maandag 1 juni 2020

Onderwijsinnovatie

Evelien Ketelaar (directeur van Pesant organisatieadviseurs) schrijft regelmatig over onderwijsontwikkelingen en onderwijsinnovatie. Innovatie is voor Evelien Ketelaar fundamenteel dingen anders doen in ons onderwijs. 


Bekijk in ieder geval haar video over innovaties in het onderwijs via de onderstaande link:

https://www.pesant.nl/themas/onderwijsinnovatie/

De nadruk in de video ligt op de thema's; visie, lerende cultuur, systemen en structuren, professionals en leiderschap:

Visie
- Eén taal
- Eén verhaal
- De kracht van herhalen

Een lerende cultuur
- Delen is van zelfsprekend
- Erken talenten
- Sta open voor interne en externe fee

Systemen en structuren
- Ontmoetingen organiseren
- Netwerken te bouwen
- Door verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven
- Besluitvorming anders in te regelen

Kwalitatief goede professionals
- Investeren in ontwikkeling
- Vormen van leergemeenschappen
- Geef gerichte feedback
- Benut talenten in je organisatie

Leiderschap
- Vertrouwen geven
- Verhaal gedreven blijven vertellen
- Kwetsbaar opstellen
- In gesprek blijven met de professionals
- Veel dichter in de praktijk dan ze gewend waren
- Helikopterview, overzien wat er gaat gebeuren
- Anticiperen op hun leiderschap wat er komt
- Lef om los te laten en het ongemak te laten bestaan

donderdag 21 mei 2020

Coaching stijlen

In deze tekst bespreken we de vier stijlen van coachen. Hier volgt een beschrijving van de vier coaching stijlen. Elke stijl kent eigen technieken en interventies

Vier stijlen van coachen

Socratisch coachen

Bij Socratisch coachen worden veel vragen gesteld. Goede vragen dwingen tot nadenken over het eigen gedrag. En vooral ook verantwoordelijkheid nemen voor eigen houding en gedrag. Vragen en nog eens vragen dus.

Socrates vraagt aan iemand die loopt te zoeken: "Waar zoek je naar?" Zegt de zoeker: "Dat weet ik juist niet."
Antwoordt Socrates: "Hoe weet je dan wanneer je het hebt gevonden?"

Vragen, die iemand laten nadenken over de eigen rol, zijn bijvoorbeeld:

- Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je doel te realiseren?
- Wat was het meest effectief in je aanpak? Wat het minst?
- Heb je een idee van de effecten van je gedrag op anderen?
- Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren?
- Welke acties heb je voor ogen?

Goede vragen kunnen stellen is ongetwijfeld een belangrijk element van coachen. Het staat bekend als socratisch coachen. Het dwingt de ander tot nadenken over het eigen gedrag. En vooral ook verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen gedrag. Het wordt dan een milde vorm van confrontatie of provocatie. Vragen staat vrij!

Provocatief coachen

Bij provocatief coachen handel men met de overtuiging: je moet mensen soms pijn doen om meer pijn te voorkomen. Zachte heelmeesters maken namelijk stinkende wonden.

Provocatie leidt tot motivatie voor verandering!

Bij Provocatief coachen gaat het om de vraag hoe ver je kan gaan met steviger vormen van confrontatie is in discussie. Je komt dan op het terrein van provocatief coachen. Stevige persoonlijke feedback hoort daar bij. Maar disciplineren en stevig corrigeren?

In de vragen zie je ook de wissel die de coach moet nemen. Gaat hij door met wat iemand moeilijk vindt of gaat de coach verder met datgene wat ondanks alles nog effectief bleek.

Oplossingsgericht coachen

Bij Oplossingsgericht coachen is de coach niet gericht op problemen maar vooral op: ‘Wat werkt wel, wat heeft gewerkt, wat werkt elders?’

Oplossingsgericht coachen betekent een bewuste keuze om niet te veel in te gaan op problemen.

Met de volgende vragen wordt aan de gang gegaan:
- Wat gaf nog enig vertrouwen en
- was er een moment dat het goed ging?

Prestatiegericht coachen

Prestatiegericht coachen is gericht op iemands bijdrage aan verbetering van prestaties en resultaten.

In veel organisaties is de prestatiegerichtheid van medewerkers een belangrijk vraagstuk. In deze organisaties werkt men met targets en prestatie-indicatoren. En als dat niet lukt dan worden de betrokkenen erop aangesproken. En dan? Meer toezicht? Stevig onderhanden nemen? Meer indicatoren?

Zolang medewerkers niet zelf de eigen verantwoordelijkheid voor resultaatverbetering oppakken blijft het misgaan. Als dat het geval is moet er over gepraat worden. Maar wel op een bepaalde manier. Het betreft een managementstijl die zo’n gesprek ondersteunt. We noemen die stijl ‘prestatiegericht coachen’. Bij die coaching stijl staan steeds twee vragen centraal:

- Hoe draagt de medewerker bij aan de resultaten? Hoe zou dat beter kunnen?
- Is er persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor resultaten? Hoe dit versterken?



Basisbehoeften en voldoening

Een tijdje geleden kwam ik het artikel “What Is Satisfying About Satisfying Events?” tegen van Kennon M. Sheldon (University of Missouri—Columbia), Andrew J. Elliot and Youngmee Kim (University of Rochester) en Tim Kasser (Knox College). Het artikel behandeld de fundamentele behoefte van mensen. Met daarin de vraag welke basisbehoeften mensen de meeste voldoening geven.

What's satisfying about satisfying events? In other words, what experiential contents and characteristics make people happiest, and thus qualify as psychological needs? According to the current research, the answer is

1 - autonomy,
2 - competence,
3 - relatedness, and
4 - self-esteem.

Security may also be a need, which becomes salient in times of privation. Pleasure-stimulation, self-actualizationmeaning, popularity-influence, and physical thriving are less important, and we would tend to deny them "need" status. Least deserving of need status is money-luxury. Although further work is required, we suggest that these findings may have strong relevance for society's goal of providing optimal social and developmental environments for its citizens (Kahneman, Diener & Schwarz, 1999). In other words, it appears that authorities and social planners should try to help their charges obtain regular experiences of autonomy, competence, relatedness, and selfesteem in order to ensure that they thrive.



De onderstaande basisbehoeften geven mensen dus de meeste voldoening:

1 – Zelfsturing / autonomie
2 - Competenties
3 – Verbondenheid / relatie
4 - Zelfrespect

In het onderstaande schema hebben we de basisbehoeften verder uitgewerkt:

Zelfsturing / autonomie
Je moet jezelf kunnen zijn. Ten slotte zijn er zelf gestuurde taken en doelen, de handelingen die je voor jezelf kunt kiezen, de taken die je gewoon graag doet en die je ook zou kunnen doen als je het niet nodig hebt of als je die opgelegd. We doen deze dingen omdat we het willen en omdat we zo graag doe. Meestal zijn ze gebaseerd op intrinsieke motivatie, we zijn zelf gestuurd en autonoom in deze gevallen. Je hebt veel meer kans dat je de doelen in deze categorie bereikt, omdat ze meestal op intrinsieke motivatie gebaseerd zijn en niet afhankelijk zijn van een externe prikkel.

Competenties / beheersen van je omgeving
Je moet in staat zijn om te functioneren in je omgeving. Je moet de vaardigheden en het vermogen hebben om te bereiken wat je wilt , je hebt competentie nodig. Je competenties omvattende al je lichamelijke en cognitieve vaardigheden; je doelen worden bepaald door zowel je vermogen om problemen op te lossen als de vaardigheden die je hebt of krijgt.

Verbondenheid / relatie
Je voelt je verbonden met anderen , je hebt een positieve relatie met anderen. Mensen willen aanvaard worden en hebben daar behoefte aan.
Doelen die te maken hebben met je verbondenheid met anderen zijn
- de doelen je dichter bij andere mensen brengen,
- die je de voldoening geven dat je je geliefd voelt door anderen en
- dat je het gevoel hebt dat andere mensen om je geven.

Zelfrespect / eigenliefde
Zelfrespect gaat over van jezelf houden en tevreden zijn met wie je bent is wat je kunt doen.
Doelen die je zelfrespect en eigenliefde versterken, schenken je het meeste voldoening.



Verdere uitwerking voor leerlingen
De onderzoeker Deci en Ryan hebben in hun Self-determination theory het bovengenoemde concept in combinatie met motivatie bij leerlingen verder uitgewerkt.

In toenemende mate hebben scholen te maken met een afname van de motivatie van leerlingen om te leren naarmate leerlingen ouder worden. Een van de oorzaken voor de dalende motivatie is dat er onvoldoende aansluiting is tussen de onderwijsbehoeften van leerlingen en het leeraanbod op school.

Vanuit onderzoek naar de self-determination theory (SDT) (Deci & Ryan, 2000) blijkt dat de motivatie toeneemt wanneer er een leeromgeving wordt gecreëerd die recht doet aan de drie psychologische basisbehoeften:

Autonomie
Autonomie (vaak opgevat als keuzevrijheid / zelf doen / vraag: waarin werd het kind belemmerd?)

Leren verloopt makkelijker als veel autonomie / psychologische vrijheid wordt aangeboden. (Zelf in handen hebben, geen hulpeloosheid, mezelf mogen zijn, niet faken).

Competentie
Competentie (vaak opgevat als structuur waarbij er heldere doelen en verwachtingen worden gesteld aan leerlingen waardoor zij beter in staat zijn een leeractiviteit uit te voeren / competent voelen / vraag: waar was dit kind goed in?).

Leren verloopt makkelijker als de leerling voelt dat hij/zij vooruitgaat en competenter wordt. (Ik kan iets, ik heb succeservaringen, ik kan zelf het verschil maken).

Relatie
Relatie (vaak opgevat als het uiten van waardering voor de leerling / samen met anderen / vraag: wat had dit kind nodig?).

Leren verloopt makkelijker als de leerling gesteund door anderen = ervaren van warmte en een hechte band (Ik kan rekenen op anderen, ik ben niet alleen, ik krijg erkenning).



dinsdag 12 mei 2020

De anderhalvemeterschool

Afgelopen week werd bekend wat de regels zijn als de middelbare scholen vanaf juni weer opengaan. In de onderstaande video wordt uitgelegd hoe dat er ongeveer uit gaat zien.



zondag 10 mei 2020

Geestelijke gezondheidszorg

Lentis is de overkoepelende naam van geestelijke-gezondheidszorg en ouderenzorg in de provincie Groningen. Zij hebben op de website een met allerlei onderwerpen op het gebied geestelijke gezondheidszorg. 

Waar wil je meer over weten?
Klik op de volgende link: https://www.lentis.nl/probleem/


maandag 4 mei 2020

Psychologische veiligheid - Amy Edmonson

Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School deed vergelijkend onderzoek naar de effectiviteit van verschillende teams. Haar onderzoek toonde dat effectievere teams meer fouten maakten. Zij constateerde dat effectievere teams niet meer fouten maakten, maar alleen meer communiceerden over het maken van fouten.


Amy Edmondson bedacht hiervoor de term psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar te zijn.

Amy Edmondson hanteert de term psychologische veiligheid: het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde’ vragen stelt. 




Wat is psychologische veiligheid:
Psychologische veiligheid heeft in de eerste plaats niets te maken met vrijblijvendheid of lief zijn voor elkaar. Psychologische veiligheid gaat over de mogelijkheid om openhartigheid met elkaar in discussie te gaan. Psychologische veiligheid betekent dat je je op je gemak voelt in een bepaalde omgeving. We hebben het dan over verwachtingspatronen en percepties: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet? Psychologische veiligheid geen aangeboren persoonskenmerk. Of je introvert of extravert bent, doet er niet toe. Iedereen moet zich in de gelegenheid gesteld voelen om haar of zijn standpunt naar voren te brengen. Psychologische veiligheid is ook geen ander woord voor vertrouwen. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Psychologische veiligheid heeft ook niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden.

Spiral Dynamics

Spiral Dynamics is een model dat bewustzijnsontwikkeling beschrijft op zowel persoonlijk als collectief niveau. Spiral Dynamics is gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psychologie professor Clare W. Graves.


Het Spiral Dynamics model omschrijft acht niveaus, uitgedrukt in waardesystemen met elk een eigen kleur. Deze niveaus klimmen van een eenvoudige structuur op naar toenemende complexiteit.

Spiral Dynamics wordt vooral toegepast in het verandermanagement. Verandermanagement is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie.  Spiral Dynamics wordt door adviesbureaus gebruikt voor onder andere persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling.




Niveau 1. Overleven

BEIGE
Overleven (BEIGE)

- Dit is het niveau van de groep, gericht op overleven

Dit is het eerste en tevens het laagste bewustzijnsniveau en heeft de kleur beige. Het is het niveau van de groep, die gericht is op overleven. Het richt zich op de noodzakelijke biologische overlevingsbehoeften. Individuen zijn er niet, men organiseert zich door groepsgedrag. Men volgt de kudde. De sterkste leden ontfermen zich over de zwakkeren, beschermen hen en nemen de belangrijkste beslissingen. De rest volgt hen. In situaties van extreme stress of levensbedreigende omstandigheden kunnen mensen terugvallen naar dit niveau.

Communicatiekenmerk: mensen in dit niveau communiceren niet of nauwelijks. Alles wat er gecommuniceerd wordt, richt zich op het overleven. De primaire levensbehoeften is sterk aanwezig en men is erop gericht eten, drinken en onderdak als eerste veilig te stellen.

Niveau 2. Geborgenheid en Veiligheid

PAARS
Geborgenheid en Veiligheid (PAARS)

-Dit is het niveau van de stam, de hechte sociale eenheid waar de persoon onlosmakelijk mee verbonden is en zich desnoods voor opoffert.

Dit tweede systeem is het niveau van de basis van de stam. Het gaat hier om de hechte sociale eenheid waarin mensen zich geborgen voelen. Desnoods opofferen zij zich op ten behoeve van de groep. Het wordt gekenmerkt door de kleur paars. Het gaat hier om de veiligheid die mensen zoeken en die door bijvoorbeeld geloof gevonden wordt. In dit niveau ontstaat de eerste een sociale eenheid.

Communicatiekenmerk: communicatie vindt mondeling van hoog naar laag niveau en andersom plaats. De leider spreekt de waarheid en tegenspraak wordt niet geduld. Het is belangrijk om tot de veiligheid van de groep te behoren.

Niveau 3. Energie en Macht

ROOD
Energie en Macht (ROOD)

-Dit is het niveau van de feodale rijken, met een hiërarchische machtsstructuur. Personen zijn hierin onderdelen van een machine die gemanipuleerd kan worden door de machtshebber.

Dit is het niveau van verdeel en heers, waarin de hiërarchische machtsstructuur centraal staat. De kenmerkende kleur is het krachtige rood. Mensen zijn onderdeel van een systeem en worden geregisseerd door de hoogste machthebber. Alle sociale verbanden zijn macht-georiënteerd en af en toe vindt er een nieuwe ordening in hiërarchie plaats.

Communicatiekenmerk: communicatie vindt alleen van boven naar beneden plaats en is daardoor puur top down. Er is continu toezicht van hogere niveaus op lagere niveaus. Opdrachten zijn pas effectief als er sancties tegenover staan. Logica en overreding komen daardoor niet aan bod.

Niveau 4. Orde en Regelmaat

BLAUW

Orde en Regelmaat (BLAUW)

-Dit is het niveau van de conventionele samenleving. Goed en fout zijn hier vaststaand. De dingen zijn zoals ze zijn, want zo zijn ze. Waarheid is hier voorgegeven door de conventies en tradities.

Dit is het niveau van de conventionele samenleving, waarin vaststaat wat goed en fout is. De kleur is blauw. Vastgestelde conventies en tradities worden in ere gehouden en er wordt strikt geleefd naar regels, procedures en structuur. Het ouderwetse rust, reinheid, regelmaat waarmee kinderen van oudsher worden opgevoed is ook in dit niveausysteem belangrijk. In dit niveau komt het concept van uitgestelde beloning voor het eerst voor; doe je nu goed je best, dan word je daarvoor later beloond.

Communicatiekenmerk: communicatie vindt plaats van hoog naar laag en horizontaal. De controlefreak moet nu eenmaal weten wat er gedaan moet worden. Consequente en consistente communicatie zijn van groot belang. Intuïtie of het gevoel zijn in dit niveau (nog) onbelangrijk.

Niveau 5. Succes en Prestige

ORANJE

Succes en Prestige (ORANJE)

-Dit is bij uitstek het niveau van de individualistische, kapitalistische samenleving. Waarheid wordt gevonden door logische redenaties en empirisch onderzoek, waarna de juiste conclusie overblijft. Het is een individualistisch niveau; de mens ervaart en beschouwt zichzelf bij uitstek als een individu, een eiland op zichzelf.

Bij uitstek is dit het niveau van de individualistische, kapitalistische samenleving. Oranje is de kleur die bij dit systeem past. De waarheid ligt in logische redenaties en (empirisch) onderzoek, waarna de juiste conclusie overblijft. Mensen zien zichzelf bij uitstek als individuen. Alles draait in dit niveau om succes. Macht staat gelijk aan prestige en positie binnen de structuur, die wordt verworven door succesvol opereren.

Communicatiekenmerk: in dit niveau wordt van hoog naar laag, laag naar hoog en horizontaal gecommuniceerd. Mensen hebben interesse in elkaar en willen weten of het persoonlijke voordeel voor hun carrière gaat opleveren. Communicatie richt zich vaak op onderhandeling.

Niveau 6. Gemeenschapszin

GROEN

Gemeenschapszin (GROEN)

-Groen is het niveau van het relativisme: je kan het zo zien, maar je kan het ook anders zien, en zo heeft iedereen zijn eigen waarheid. De archetypische wereldverbeteraar die met iedereen het beste voorheeft, maar geen keuzes kan maken en conflicten uit de weg gaat.

Groen is het niveau van menselijkheid en het sociale netwerk, waarin de mens een onderdeel van uitmaakt. In dit systeem heeft de mens behoefte aan innerlijke rust en wil hij in vrede leven met anderen. In dit niveau hechten mensen veel waarde aan hun sociale omgeving en veel minder aan hun eigen status. Men neemt beslissingen als groep in z’n geheel. Wel krijgt elk individu de mogelijkheid om tot volle ontplooiing te komen. Daarin stimuleert men elkaar.

Communicatiekenmerk: er is veel communicatie in alle richtingen, waarbij de nadruk ligt om tot consensus te komen. Zo niet, dan gaat de discussie verder. Ook is men gevoeligheid voor emoties en de behoeften van anderen.

Niveau 7. Synergie en Samenwerking

GEEL

Synergie en Samenwerking (GEEL)

-Op dit niveau heeft relativisme plaats gemaakt voor systeemdenken: het besef dat alles onderling verbonden is, en dat de mens hier een actieve rol in speelt.

Op dit niveau draait het om systeemdenken; het besef dat alles onderling met elkaar verbonden is. Dit systeemniveau heeft de kleur geel. Gezamenlijk komt men tot een betere oplossing, dan dat zij individueel dit hadden aangepakt. Het klassieke ‘1 + 1 = 3’ is hier van toepassing. Tolerantie is een belangrijk sleutelwoord. Mensen moeten met elkaar in een systeem samenwerken om tot goede beslissingen te komen. Elke individuele beslissing wordt meegenomen en daardoor is het mogelijk om projectmatig te werken.

Communicatiekenmerk: naar behoefte vindt er communicatie plaats en het is belangrijk dat informatie zoveel mogelijk op de juiste plekken terechtkomt, waardoor het gemakkelijk te achterhalen is. Denk hierbij aan managementinformatiesystemen, waarbij informatie wordt gedeeld met verschillende mensen en afdelingen.

Niveau 8. Holistisch

TURQUOISE
Holistisch (TURQUOISE)

-Het hoogste niveau is holistisch. De wereld wordt gezien als een interactief, onderling systeem.

Dit is het hoogste systeemniveau. Het gaat om een holistisch leefsysteem waarin de wereld wordt gezien als een interactief, onderling verbonden systeem. Dit niveau kenmerkt zich door de kleur turquoise. Op dit niveau wordt energie gericht op opoffering. Er is niet zozeer vertrouwen in een hogere macht, maar vooral vertrouwen in de mens. Mensen organiseren zich om zo de wereld te koesteren en te vernieuwen vanaf macroniveau. Energie spreidt zich uit over alle deelnemers. Creatieve ideeën verspreiden zich razendsnel en mensen inspireren elkaar, wanneer ze eenmaal in de flow zitten.

Communicatiekenmerk: communicatie is in alle lagen belangrijk; consensus en bekwaamheid worden samengevoegd ten behoeve van het algemeen belang. Men staat open voor elk nieuw idee van anderen, zonder elkaar te bekritiseren.