zondag 30 november 2014

Managing - Henry Mintzberg


Henry Mintzberg provides a very different view of managing as compared to all other observers, scientists, theorists, and business thought-leaders.
In this reading, we will explore Mintzberg’s latest book, simply titled Managing.
Published in 2009, more than 30 years after he published The Nature of Managerial
Work, Mintzberg sets out to see what, if anything, had changed in the world of
management over time, whether he himself had changed, and what he had learned
about managing over the years.
The book is based on the daily lives of 29 managers in a variety of fields and industries,
such as business, government, healthcare, and the social sector. Mintzberg writes
about observing top management, middle management, and those at the bottom of the
management chain. Additionally, the sizes of the organizations vary, ranging from 18 to
800,000 employees. There are six chapters in the book; we will explore the main topics
of each chapter and the managerial issues they address.

Chapter 1: Managing Ahead

Mintzberg believes that there is not enough management and too much leadership. He
feels that too much emphasis is placed on the concept of leadership and as a result,
there is not enough effective leadership being practiced. He also believes that
management and leadership go hand-in-hand and cannot be separate entities: “we
should be seeing managers as leaders, and leadership as management practiced well.”
Unlike several of the theorists we have discussed in previous readings—Taylor, Fayol,
and others—Mintzberg does not believe that management is a science at all. He feels
that good managers come about as a result of their experiences and the individual
situations in which those experiences occur. Mintzberg says that management is a
practice and that the way to handle each situation will vary depending upon the
circumstances. Additionally, effective managers will rely on the abilities and skills of
their people to make the best decisions.

Chapter 2: The Dynamics of Managing

In this chapter, Mintzberg discusses the two realities of managing:

1. what managers know about the traditional approaches to management that require planning and organizing, and

2. what managers have learned through their daily and lifelong managerial Mintzberg believes that management practices can be improved only when both of these realities can work together.

Managers are action-focused by nature. In their daily lives, the pace is rapid and hectic
with a number of issues potentially arising at any time. Some of the events that occur
are significant, while others are less so, creating the need for the manager to “shift
moods quickly and frequently.” Managers thrive on this constant flow of activity and
recognize the need to accomplish what must be done as well as what is in front of them
at that moment. They must be conscious of the inherent sacrifices in doing one thing at
the expense of doing another. The dynamics of managing revolve around constant
pressure, and Mintzberg believes that much of the freneticism should be done away
with, or at least to take it back from as far as it has gone.
Because managers are action-oriented, they would rather spend time involved working
on a situation and communicating through the more informal methods than writing
reports and sitting in meetings. A great deal of information flows through an
organization’s informal means of communication, such as gossip and word-of-mouth.
Good managers recognize this and seek to tap into these sources so that they can be
ahead of the information timeline.
Another topic covered in this chapter includes the types of relationships managers
cultivate in the workplace. While managers may spend much of their time with others at
their own level, effective managers also build professional relationships with those at
other levels. In this way, the manager can be aware of all aspects of a company’s
In this chapter, Mintzberg also discusses the impact that the Internet has had on
managers and the managerial process. Email has become a call for instantaneous
response. This can interrupt the flow of a manager’s activities and may create an
artificial urgency. This only adds to the seemingly disorganized nature of conducting
Mintzberg ends this chapter with a discussion of all of the seemingly random and
disorganized events that occur in the day of a manager. He quotes a New York Times
commentary on one of his own studies that describes managing as “calculated chaos”
and “controlled disorder.” As long as the chaos is kept under control, organizations will
function effectively. However, once these limits are exceeded, management will become

Chapter 3: A Model of Managing

Mintzberg cites many management theorists and claims that all of their theories are
correct and all of their theories are incorrect. What he favors is a combination of all
things. By excluding one part of a job, it minimizes the managerial function, and by
including everything, the role is expanded.
A manager’s role includes making use of all of the manager’s skills, abilities, resources,
and experiences. He or she is able to process information, work with people, and take
action. The decisions a manager makes impacts what everyone else will be doing. The
manager schedules his or her own activities, which will then impact the schedule of
other workers. The right information must be processed and communicated to others.
The manager becomes the center of the information pipeline, sharing information with
others as well as being able to communicate effectively with the outside world.
Managers must not define themselves in the role of controller of others but facilitate
actions based on sound decision-making. A manager must delegate, work with people,
and earn employees’ respect as a leader. As a leader, a manager will bring out the best
in people, enable them to develop professionally, and facilitate a strong climate for
effective teamwork. If management does not give proper attention to the corporate
climate, there can be a break-down in organizational culture that may take a long time
to repair.
A manager plays many roles and must find the proper balance to be effective.
Mintzberg again states that managerial practices cannot be taught in a classroom, but
can only be learned through experience and over time. “It is this dynamic balance that
renders futile the teaching of management in a classroom, especially one role or
competency at a time. Even mastering all the competencies do not a competent
manager make, because the key to this work is the blending of all of its aspects into this
dynamic balance. And that can only happen on the job….”

Chapter 4: The Untold Varieties of Managing

In this chapter, Mintzberg identifies twelve functions of managers that have been
previously noted by other management theorists. He divides the functions into five
groups and seeks to identify which of these 29 functions the managers in his study
participated in daily.

The five groups and their components are:

  • external context, which includes national culture, sector, and industry;
  • organizational context, which includes form of organization, age, size, and stage of development;
  • job context, which includes hierarchical levels and functions;
  • temporal context, which includes temporary pressures and managerial fashion; and
  • personal context, which includes background of the individual, tenure at the job, and personal style.

Mintzberg finds that on any given day the managerial factors identified by past theorists
are much more insignificant in the managers’ daily lives than those factors that are 
given little consideration. He also concludes that no one factor can be evaluated
singularly, and all factors must be considered together and in the context of each
individual situation.
He also finds that the most significant impact on a manager’s behavior is the form of the
organization. Different organizational forms include entrepreneurial organizations;
traditionally formal organizations; professional organizations, where workers tend to
operate independently; project organizations that focus on teams; missionary
organizations, which are dominated by a strong corporate culture; and political
organizations that are fraught with conflict.
Based on Mintzberg’s exploration of the different styles of the managers in his study, he
determines that each individual exhibits the style that seems appropriate for that
individual and work environment. For example, some managers are required to maintain
the workflow to keep things on track. Others are required to be the connectors with the
world outside the company’s boundaries. Another approach requires the manager to
have a combination of both of these postures. In the next approach, which he calls
“remote controlling,” the manager has a hands-off, detached approach. Next we have a
posture of “fortifying the culture.” This approach is designed to create a community
atmosphere so that people can work together effectively. The intervening strategy
enables the manager to get involved as needed when changes are required. “Managing
in the Middle” and “Managing out of the Middle” are for those managers who are in the
center of the hierarchy and interact with both senior management and those at the lower
Each manager exhibits a different style and approach to his or her work. Yet, each
approach fits the individual, his or her style, his or her work environment, and the myriad
of issues and tasks that he or she faces. No one factor defines a manager’s work; each
situation is addressed based on the requirements of the issue and not on a scientific
theory of what a manager should be expected to do.

Chapter 5: The Inescapable Conundrums of Managing

At every twist and turn, a manager is faced with a problem to be solved, a crisis to be
averted, or an issue to be reconciled. Mintzberg calls these conundrums and defines
thirteen of them which come under the headings of “Thinking Conundrums,”
“Information Conundrums,” “People Conundrums,” “Action Conundrums,” and “Overall
Conundrums”. We will briefly review each of these categories.

Thinking Conundrums
“Thinking Conundrums” include “The Syndrome of Superficiality,” “The Predicament of
Planning,” and “The Labyrinth of Decomposition.” These conundrums are about how to
get things done under constant pressure, how to plan and think ahead amid such
chaos, and how to find a way to create unity in a world of constant analysis.

Information Conundrums
“The Quandary of Connecting,” “The Dilemma of Delegating,” and “The Mysteries of
Measuring” make up this next category of conundrums. These include the manager’s
problem of being separated from the things he/she is managing; how to delegate when
much information may be propriety, personal, or unable to be shared; and how to
manage issues that cannot be measured or monitored.

People Conundrums
Here, Mintzberg lists “The Enigma of Order,” “The Paradox of Control,” and “The Clutch
of Control.” As discussed earlier, management can be chaotic, so control can be
challenging. A further problem that arises is how workers can maintain the appropriate
level of disorder when a manager is attempting to instill a sense of order. Finally, a
manager must be able to impose a sense of authority without appearing arrogant and/or

Action Conundrums
“The Ambiguity of Acting” and “The Riddle of Change” make up this short list of
conundrums. These involve being able to make decisions when necessary and how to
make the appropriate changes in the face of continuity issues.

Overall Conundrums
This last group, which breaks down a manager’s problems into two very simple and
basic categories, includes “The Ultimate Conundrum” and “My Own Conundrum.” These
categories answer the manager’s questions: how can I possibly get everything done,
and how can I look at all of these problems separately when they appear to be the same
problem?” In this category, the manager might view all of the conundrums as
overlapping each other, and the manager might not view each problem individually but
instead as one big problem to be resolved.

Chapter 6: Managing Effectively

Mintzberg begins this chapter by quoting Winston Churchill: “Now this is not the end. It
is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”
This chapter of the book focuses on what Mintzberg views as the beginning of
management, which is the effectiveness of managers. He opens with the notion that,
like all of us, every manager is flawed. However, these flaws do not necessarily mean
that the manager cannot be a good one. The key is to maximize the manager’s
strengths so that the weaknesses become irrelevant.
Some flaws, however, cannot be overcome, resulting in managerial failure. Some
individuals may not be right for management positions. Some people may have skills
and intelligence but do not want to be in a leadership position. Others may simply be
incompetent or do not have the appropriate skill set for a management position. Others
fail as managers because the job itself cannot be managed; these jobs are positions
that should not exist in the first place. Another scenario for failure is that sometimes the
fit between a manager’s skills and his or her position is not a good fit. Success failures
describe those managers who have transformed from humble and successful
individuals into arrogant individuals who have come to take themselves too seriously
and erode their standing.
Now, we will move on to a discussion of effective practices. Managers who bring
energy, enthusiasm, and passion to their work will be effective. Managers who learn
from their experiences and are open to new ideas will be effective. Managers who are
able to balance analytical thought with innate intuition and experience will be
successful. Managers who know how to bring out the best in their employees will be
effective. Managers who initiate action, instead of simply reacting to situations, and
seek to get things done will be effective.
To conclude, Mintzberg describes the essence of management in this final quote:
“Managing is a tapestry woven of the threads of reflection, analysis, worldliness,
collaboration, and proactiveness, all of it infused with personal energy and bonded by
social integration.”


  • Mintzberg’s Managing is based on the analysis of the daily lives of 29 managers at different levels of management in a variety of fields and industries with organizations varying in size.
  • In opposition to other theorists, Mintzberg believes management is a practice and not a science at all.
  • Mintzberg believes that effective managers apply a combination of traditional approaches to management and experiences gained throughout their careers.
  • A manager’s role includes making use of all of the manager’s skills, abilities, resources, and experiences, and a manager’s role should not single out any one aspect of the position.
  • In Mintzberg’s study, on any given day, traditional managerial factors were much less important than factors not considered by other theorists.
  • The form of organization has more of an impact on a manager’s approach than any other factor.
  • Managers are constantly facing a wide range of problems and issues to be resolved. Mintzberg calls these conundrums and defines thirteen of them, which come under the headings of “Thinking Conundrums,”  Conundrums,” “People Conundrums,” “Action Conundrums,” and “Overall Conundrums.”
  • All managers are flawed. Focusing on a manager’s strengths can mitigate the weaknesses.
  • Some individuals fail as managers, because they may not be the right person for the job or the job may not be the right fit for them.
  • Effective managers exhibit a combination of skills and abilities that rely on experience, flexibility, interpersonal skills, and passion.

[ Bron ; http://www.saylor.org/site/wp-content/uploads/2013/02/BUS208-2.4-Managing-Pure-If-Not-Simple-FINAL.pdf ]

zaterdag 22 november 2014

Didactische werkvormen

Een didactische werkvorm is de manier waarop de docent de onderwijsleersituatie vormgeeft. Didactische werkvormen zijn gedragingen van docenten, zoals het geven van instructie en opdrachten, of het laten samenwerken van de kinderen.

Een belangrijke vraag daarbij is: wil je als leerkracht zelf veel de leiding, of wil je dat de kinderen actief leren? Het is belangrijk dat de leerkracht veel didactische werkvormen tot zijn beschikking heeft, want dan kan hij per situatie bekijken welke werkvorm het meest geschikt is.

Bij het kiezen voor een didactische werkvorm is het belangrijk dat de docent zich afvraagt welke vorm in deze situatie het meest geschikt is. Een rijke leeromgeving waarin de leerlingen actief leren vraagt om andere werkvormen dan een les met geleide interacties.

Voorbeelden van didactische werkvormen zijn: vertellen, uitleggen, demonstreren, vragen stellen, beurten geven, opdrachten geven en het laten samenwerken van de leerlingen.

De didactische werkvorm moet aansluiten bij het lesonderwerp en rekening houden met de verschillen tussen de leerlingen. Bij het kiezen voor een didactische werkvorm moet een leerkracht ook letten op de beginsituatie, de groeperingsvorm, de leeractiviteit en de leerstijl van de kinderen.

Didactische werkvormen zijn in te delen in vijf categorieën:

1 - Instructievormen
Deze didactische werkvorm wordt door de docent gestuurd. De docent staat letterlijk in het centrum van het onderwijskundig gebeuren. Meestal ligt het accent meer op de leerstof dan op de leerling, maar ondanks dat kan de leerling erg actief zijn. Deze vormen zijn geschikt voor het doorgeven van informatie of het inleiden in een nieuw onderwerp. 

Voorbeelden zijn: 
  • doceren, 
  • vertellen, 
  • voorlezen, 
  • demonstreren of 
  • een dvd / YouTube-film / PowerPoint-presentatie vertonen.

2 - Interactievormen
Hierbij kunnen leerlingen kennis, ervaringen en vragen met elkaar uitwisselen (leerlingen in partnerschap, zelfstandig individueel of in een groep). Deze vormen zijn geschikt om kinderen te leren overleggen, actief te luisteren, een mening te vormen, de leerstof te verwerken en zich open te stellen voor de ander. 

Voorbeelden zijn: 
  • klassengesprek, 
  • kringgesprek, 
  • vragen stellen, 
  • allerlei discussievormen of 
  • het houden van een interview of enquête.

3 - Opdrachtvormen
Leerlingen krijgen taken, die ze vervolgens zelfstandig of met anderen uitvoeren (taakgericht). Deze kunnen leerlingen zichzelf opleggen en/of ze kunnen door de docent opgedragen worden. Het gaat hierbij niet alleen om het product, maar ook om het proces. Leerlingen leren hierbij samenwerken, informatie zoeken, verwerken en presenteren. Ook wordt een beroep gedaan op zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. 

Voorbeelden zijn: 
  • huiswerk, 
  • het schrijven teksten, 
  • foto's / film / cartoons maken en gebruiken of 
  • het maken van een affiche / collage. 

4 - Samenwerkingsvormen
Ook wel coöperatief leren. De leerlingen werken samen aan een gezamenlijk doel. De groepssamenstelling kan gebaseerd zijn op interesse, ontwikkelingsniveau, vorderingen of het sociogram. 

Voorbeelden zijn: 
  • samen leren, 
  • groepswerk of 
  • projectwerk.

5 - Spelvormen
Bij spelvormen gaat het om ervaringsleren vanuit een spelsituatie. Hierbij is er onderscheid tussen vrij en geleid spel. 

Voorbeelden zijn: 
  • educatieve leerspelen (zoals kwartet, wat zou er gebeuren-spel), 
  • een rollenspel, 
  • simulatiespel of 
  • dramatiseren. 


Er zijn diverse manieren om te differentiëren:

A - Differentiatie naar instructie. 
Bijvoorbeeld extra instructie geven aan een leerling die het nog niet begrijpt. De andere kinderen gaan gewoon aan het werk.

B - Differentiatie naar leerstof. 
Sommige leerlingen hoeven dan niet alle sommen te maken. De leerkracht selecteert weloverwogen in de hoeveelheid sommen.

C - Differentiatie naar tempo/tijd. 
De kinderen werken in eigen tempo een taak af. Een leerling mag dan wat langer doen over een opdracht dan de officiële tijd.

D - Differentiatie naar (minimum-)doel. 
Sommige leerlingen mogen bepaalde leerstofonderdelen overslaan. Dit komt veel voor bij het minimumpakket.

E - Differentiatie naar extra zorg. 
Een leerling krijgt extra hulp van de leerkracht, de RT’er, de IB’er of de docent van de zorgklas.

F - Differentiatie naar toetsing. 
Sommige leerlingen hoeven dan bij de repetitie alleen de eerste tien vragen te doen; de andere leerlingen maken de hele repetitie.

G - Differentiatie naar beoordeling. 
Bijvoorbeeld: een leerling krijgt bij 4 fouten een 7, terwijl een andere leerling gewoon een 6 krijgt.

zaterdag 8 november 2014

Motiveren van leerlingen

Zo motiveer je leerlingen:

1. Zorg voor een veilige groep
Een gemotiveerde werkhouding ontstaat bij een goed contact. Om leerlingen en groepen te motiveren, moet er sprake zijn van een ontmoeting, waarbij leerlingen ontdekken dat ze zichzelf mogen zijn. Hoe veiliger de groep, hoe beter de leerhouding. In het handboek Positieve groepsvorming (Bakker & Mijland, 2009) lees je hoe je een positieve bijdrage kunt leveren aan het vormen van een positieve groep.

2. Enthousiast maakt enthousiast
Een leerkracht die uitstraalt dat hij een prachtig vak heeft, die in alles laat zien dat hij vanaf het eerste tot het laatste uur zin heeft om leerlingen te inspireren, komt tot succesvolle ontmoetingen. Enthousiasme is niet alleen een vriendelijke houding, maar ook een zichtbare motivatie. Laat merken dat je je inspant om een les aantrekkelijk te maken.

3. Maak verbinding met de interessewereld
In een motiverende les komen regelmatig elementen voorbij die verbonden zijn met de interessewereld van de leerlingen. Vraag wat leerlingen bezighoudt en bekijk tijdens je lesvoorbereiding hoe je daar gebruik van kunt maken.

4. Maak gebruik van de wereld om je heen
Een les die zich alleen richt op de inhoud van het schoolboek, is niet eenvoudig tot een motiverende les te vertalen. Wat verbindt zijn (persoonlijke) verhalen, voorbeelden, korte filmpjes, krantenberichten, maar ook informatie afkomstig van social media. Een motiverende les is opgebouwd uit diverse van ‘afdelingen’ (verhaal, theorie, opdracht, filmpje, uitwisseling, subgroep, etcetera).

5. Geef leerlingen invloed
Een leerling die het gevoel heeft dat hij invloed heeft op het proces, is doorgaans eerder te motiveren. Vanuit invloed neemt een leerling een besluit vanuit zichzelf en de neiging om aan dat besluit gehoor te geven is groot. Uiteraard is voor dit punt een succesvol proces bij punt 1 noodzakelijk.

6. Stel jezelf de vraag: wat zou ik van deze les gevonden hebben?
We zijn in de drukte van een schoolweek erg snel geneigd om te geloven dat wat we doen helemaal te gek is. Dat is een begrijpelijke vergissing. Je kunt jezelf trainen dit te voorkomen, door regelmatig jezelf te af te vragen wat je van de les zou vinden als je leerling was. Reageer je hier gematigd op, stel dan een volgende vraag: wat zou je als leerling nodig hebben om
enthousiaster te worden?

7. Geef positieve feedback
We zijn als mens erg geneigd de ander van feedback te voorzien als dingen niet goed gaan. Andersom werkt vaak beter. Geef daarom ook feedback als je motivatie ziet. Laat een groep merken dat je dat waardeert. Realiseer je bovendien dat feedback op inzet zeker zo belangrijk is als feedback op resultaat.

8. Wees grenzeloos nieuwsgierig
Onze grootste vijand in het geval van dreigende demotivatie, is dat we de leerling uit gaan leggen waarom motivatie verstandiger is. Deze aanpak is of kansloos of werkt met een beperkte houdbaarheid. Veel succesvoller is je zoektocht naar het verhaal achter demotivatie. Een motiverende leerkracht leert niet alleen aan leerlingen, maar leert vooral ook van leerlingen. Met als prachtig bijkomend resultaat dat je wijsheid toeneemt als je nieuwsgierig kunt en durft te zijn.

Een leerling die niet gemotiveerd is kan doorgaans rekenen op straf. Helaas zijn veel van de straffen niet geschikt om motivatie weer op gang te brengen. De kunst is om een straf te verzinnen die juist motiverend werkt. Hieronder enkele ideeën:

• Laat de leerling een tekening/lied/gedicht/schema/analyse maken van de gemiste lesstof.
• Laat de leerling voor de volgende les een filmpje op YouTube zoeken, dat aansluit bij het onderwerp van deze les.
• Laat de leerling een gebruiksaanwijzing schrijven met als titel: ‘Zo motiveer je mij’.
• Laat de leerling een lesuur voorbereiden rondom social media.
• Laat de leerling een verhaal schrijven over de plek waar hij het meest gemotiveerd is.

[ Bron: http://www.voorelkementor.nl/documenten/2013.08-leerlingen-op-school-motiveren.pdf ]

vrijdag 7 november 2014

Marzano's Nine Strategies for Effective Instruction

De 11 factoren van succes

Schoolniveau:1. Haalbaar en gedegen programma2. Uitdagende doelen & effectieve feedback3. Betrokkenheid van ouders en gemeenschap4. Veilige, ordelijke omgeving5. Collegialiteit & professionaliteitLeraarniveau:6. Didactische aanpak7. Pedagogisch handelen & klassenmanagement8. Sturing & herontwerpen programmaLeerlingniveau:9. Thuissituatie10. Achtergrondkennis11. 

MotivatieIntroduction Marzano's Nine Strategies for Effective Instruction

Increasing Student Motivation

dinsdag 4 november 2014


Een overzicht van twintig modellen om naar teamrollen te kijken.

Vier Temperamenten
Vier Temperamenten (Hippocratus, 460-370 voor Chr.). Ja waarom ook niet? Het lijkt vergezocht maar het eigenlijk doet niet zoveel onder voor veel andere modellen. Tot begin vorige eeuw nog veelgebruikt in de geneeskunde. Sommige temperamenten zijn gangbaar in ons taalgebruik, zoals flegmatisch en melancholisch. Ik heb varianten gezien die in een zakelijke context gebruikt worden, en bij teambuilding, compleet met testjes… en kleuren!

The Big 5
The Big 5 is een van de meest onderzochte (en best gevalideerde) persoonlijkheidsmodellen, gebaseerd op 5 schalen, of kenmerken. Persoonlijkheden bestaan uit een unieke combinatie van posities op die vijf schalen of ‘dimensies’. Werkt dus niet met holistische persoonlijkheidstypen. Het model kent een lange voorgeschiedenis, maar kreeg rond 1985 de huidige vorm.

Personality and Preference Inventory
Personality and Preference Inventory (PAPI) werkt met 22 schalen: 11 voor behoeftes (needs) en 11 voor rollen. De lange vragenlijst produceert een “spinnenweb” grafiek en is interessant als start voor een gesprek. Al enkele decennia geliefd bij assessments, werving en selectie. Er komen nog steeds updates uit. Onlangs werd een expliciete link met de Big 5 gemaakt.

Six Thinking Hats
Six Thinking Hats van Edward De Bono (1985). Het eerste (mij bekende) model dat kleuren expliciet koppelt aan stijlen. Veel gebruikt bij groepen die moeten innoveren, brainstormen en beslissen. Kernboodschap is dat je voldoende variantie nodig hebt om tot creativiteit te komen. Hij maakte er een techniek van: dus je kunt teamleden vragen om bewust een bepaald type hoed op te zetten. Verschillend of juist (tijdelijk) allemaal dezelfde. Dit maakt zijn model uniek! De Bono heeft het tot super-management goeroe geschopt. Actiestappers is een variant op de hoeden. Van denken (hoeden) naar doen (schoenen). Kom ik verder nergens tegen maar als illustratie van de wildgroei en variatie wel grappig.

Life Orientations
Life Orientations (LIFO) methode, ontwikkeld door Allan Katcher (1967), oorspronkelijk om groepsdynamische processen in kaart te brengen. Werkt met vier soorten ‘krachten’ of kwaliteiten van mensen. Van alle vier zijn er twee varianten: je stijl in gunstige omstandigheden en een stijl als je onder druk staat. De bijbehorende test is uitgebreid onderzocht en gebruikt uiteraard nu kleuren, maar had dat oorspronkelijk niet. Het systeem heeft een enorm, wereldwijd netwerk van licentietrainers (ik heb ooit zo’n licentie gehad J) maar is in ons land nooit helemaal doorgebroken.

Leerstijlen van Kolb
Leerstijlen van Kolb werden in de jaren ’70 tot ’90 wel gebruikt als model om teamrollen te typeren, maar waren hier eigenlijk niet voor bedoeld. De leercyclus vind ik waardevol, maar de bijbehorende menstypen van ‘doener’, ‘denker’, ‘beslisser’ en ‘dromer’ zijn lastig uit te leggen voor iets dat zo simpel lijkt.

Roos van Leary
Roos van Leary is een van mijn lievelingsmodellen omdat het zo herkenbaar en slim-eenvoudig is. Richt zich volledig op gedrag en actie-reactie tussen mensen. De roos onderscheidt 8 taartpunten met gedragscategorieën en daar weer functionele- en doorgeschoten varianten van. Je kunt testjes doen om mensen te ‘typeren’, maar ik vind het veel nuttiger om specifieke gedragssituaties te duiden. Iedereen gebruikt alle soorten gedrag wel een keer, al heb je natuurlijk voorkeuren.

Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak
Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak: worden soms – evenals Kolb – gebruikt om teamsamenstelling te bespreken, maar zijn daar oorspronkelijk niet voor bedoeld. Juist met de vijf veranderkleuren ontstaat vaak verwarring, omdat veel andere persoonlijkheidsmodellen een verschillende betekenis geven aan de kleuren. Als ‘kleurenmodel’ heeft het zeker tien jaar geregeerd in Nederland, maar is de dominante positie aan het verliezen. Huib Koeleman heeft in 2013 nog twee kleuren toegevoegd in zijn boek over verandercommunicatie.

Herrmann Brain Dominance Instrument
Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI) uit 1978 en hernieuwd in 1996. Gaat niet zozeer over teams, meer over individuen. De kleuren zijn anders ingevuld dan bijvoorbeeld bij Insights. Er zijn eenvoudige en meer complexe varianten op het model, met meerdere schillen en gelaagdheden.

Management Drives
Management Drives gebruikt 6 kleuren die uitdrukken wat de basis drijfveren zijn die jouw gedrag bepalen. Gebaseerd op de Spiral Dynamics theorie van Graves (1970 eerste publicatie) en gepopulariseerd door Beck en Cowan (1996). Heeft veel grote klanten in ons land.

Real Drives
Real Drives is een spin-off hiervan, na gedoe met de oprichters van Management Drives. De Real Drives claimt ‘fundamenteel anders’ te zijn maar is dat in mijn ogen niet. Als je in de geschiedenis duikt vallen vooral een stammenstrijd en juridische toestanden rondom het merk op.
Profile Dynamics is hier weer een variant op met ineens zeven kleuren. Er zijn nog diverse andere varianten te vinden, die allemaal over waarden en drijfveren gaan.

Meyers Briggs Type Inventory
Meyers Briggs Type Inventory (MBTI). Gebaseerd op Jung’s persoonlijkheidsschalen uit 1921. In 1962 is het eerste test-instrument gepubliceerd. Aanvankelijk gericht op individuen, later ook op teams. Mensen zijn vaak enthousiast over dit model omdat het vrij gedetailleerd is. Er werden vaak dagenlange workshops aan besteedt. De typering geschiedt met ingewikkelde 4-lettercombinaties (“ik ben een INFP”) die niet lekker in de mond liggen, en dat is volgens mij een van de redenen waarom het nu verdrongen wordt door eenvoudige kleurenmodellen (zoals 14-17). Er zijn inmiddels vernieuwde versies met archetypische rollen, zoals “crusadors” of “builders”.

Insights Discovery
Insights Discovery (4 kleur-typen / 8 kleur-rollen) bouwt voort op de Jung-schalen en MBTI en gaat zelfs terug naar de Tempramenten! Met prominente kleurcodering. We hebben het hier over big business: wereldwijd opererende merknaam, met licenties, workshops, parafernalia en hele grote klanten.

Insights Deeper Discovery
Insights Deeper Discovery (met 72 archetypen, zoals ‘rebel’ of ‘prins’) is hier een variant op. Opvallend is dat van dit merk (en evenmin van big brands als Management Drives of Lumina Spark) vrijwel geen kritiek of zelfs een kritische wiki te vinden is. De marketing van deze merken is hermetisch.

PersonalColor (ook gebaseerd op Jung en Big5) is een relatief jong model (maar een kloon van voorgangers) met 4 basiskleuren. Het gebruikt expliciet de feedback van anderen, onderscheidt zakelijk en privégedrag en het meet ook stijlflexibiliteit.

Lumina Spark
Lumina Spark (sinds 2009) bouwt eveneens voort op Jung en Big5. Claimt deze twee systemen op ‘revolutionaire’ wijze te verenigen en ‘omarmt de paradoxen’ in mensen. Werkt met kleuren en met tegenstellingen, zoals “productgericht” versus “mensgericht”. Luminalearning is geen klein bedrijfje en timmert hard- en internationaal aan de weg.

Quinn Octogram
Quinn Octogram, van Quinn en Rohrbaugh (1983). Het model geeft acht stijlen, vooral gericht op leiderschap. Is nu minder populair dan een jaar of 15 geleden. Ook het Octogram komt tegenwoordig met kleuren, maar die zijn puur decoratief.

Het Enneagram is begin jaren ’20 ontwikkeld door de George Gurdjieff, filosoof en mysticus. Zijn leerling Ouspensky publiceerde in 1949 voor het eerst over de 9 persoonlijkheden (zoals ‘romanticus’ en ‘bemiddelaar’). Het model was lang het domein van de esoterie, maar werd rond 2000 ineens opgepikt door het bedrijfsleven en er verscheen een kleine boekenkast voor trainers en managers. Door wetenschappers categorisch afgewezen. Verdwijnt inmiddels weer van het zakelijk toneel.

Belbin Teamrollen
De Belbin Teamrollen zijn nog zeer geliefd, al is de populariteit tanende. Het is een goed doordacht en wetenschappelijk onderzocht model, en het is volledig gericht op teams en teamsamenstelling. De simpele test die je overal gratis vindt is erg dunnetjes, maar als begin van een gesprek kan het wel dienen.