maandag 20 september 2021

Levers of control – Robert Simon

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is namelijk niet hetzelfde als volledige vrijheid.

Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld in zijn boek ‘Levers of control´ (zie ook Simons, R. (1995) 'Control in the Age of Empowerment', Harvard Business Review, 73, 2, pp.80-88). Het Nederlandse woord voor lever is ‘hefboom’. Het model laat de twee kanten van organisatiebesturing zien, namelijk: inspiratie en beheersing, integreert.

 

Het model van Robert Simon bestaat uit vier soorten ‘systems’ (stuurinstrumenten):

1 - Beliefs systems (mensgericht sturen)

2 - Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

3 - Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

4 - Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)





Beliefs systems

(mensgericht sturen)

 

In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie nadrukkelijk beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier´.

 

Boundary systems

(doel-/procesgericht sturen)

 

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen (en dus ook welke niet) en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie.

 

Diagnostic control systems

(organisatiegericht sturen)

 

De ´diagnostic control systems´ gaan over planning & control en managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten aan de gestelde doelen voldoen.

 

Interactive control systems

(omgevingsgericht sturen)

 

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen. 

Het geven van meer ruimte betekent dus niet dat managers niet meer verantwoordelijk zijn en hun medewerkers aan hun lot kunnen overlaten. De moderne manager coacht, hij faciliteert en stimuleert de medewerkers bij het gebruik van de beschikbare ruimte. Traditionele taken van de manager, zoals plannen, coördineren en toewijzen van mensen en middelen verschuiven meer en meer naar de medewerkers.

 

  

De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie naar het handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen voor de sturing van bovenaf.

versus

De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen.

 


‘In Control’

‘In Control’ zijn betekent niet beheersen, maar beter besturen. Meer leren dan controleren. ‘In Control’ wil dus zeggen dat een organisatie zo is ingericht dat goed bestuur mogelijk is.

  

Een organisatie is 'In Control' als een organisatie zodanig is ingericht dat het juiste gesprek op het juiste moment op het juiste niveau wordt gevoerd zodat bijgestuurd kan worden om zo de doelstellingen te realiseren. 

Er zijn vele definities van het begrip control. 
‘In Control’ zijn betekent dat men de eigen organisatie goed bestuurt. Met andere woorden een organisatie is 'In control' als men onzekerheden onderkent en maatregelen neemt zodat de organisatie voorspelbaar wordt.

‘In control’ gaat over:
a - Beheersen van risico's en onzekerheden
b - Effectieve en efficiënte processen
c - Gedragsbeïnvloeding
d - Maatregelen
e - Realiseren van doelstellingen
f - Sturing 

Functies van ‘In control’
Eric Flamholtz (1996) onderscheidt vier functies van ‘In control’. Goed bestuur omvat dus de opeenvolgende onderdelen:
 
1 - Het motiveren van mensen om beslissingen en acties te nemen die consistent zijn met de doelstellingen van de organisatie;
2 - Het integreren van de inspanningen van de diverse delen van de organisatie;
3 - Het beschikbaar stellen van informatie inzake de resultaten van de bedrijfsvoering en de performance van medewerkers;
4 - Het faciliteren van de implementatie van strategische plannen.