dinsdag 18 december 2012

Competenties

Kennen
Kunnen
Willen zijn
Kijk ook naar:

http://www.guidovermeeren.nl/11.avt.html

Om succesvol te zijn moet er een goede balans zijn tussen:

  •  Kennis (weten)
  • Vaardigheden (kunnen)
  • Motivatie (willen)
  • Persoonskenmerken (zijn)
http://www.amelior.nl/ndl/artikels/artikel.asp?c=4&sc=8&a=250&tc=1

Zoek voor de woorden "Leidinggeven, competenties en coaching".
 
Leidinggeven, competenties en coaching.
Wil u werk maken van de ontwikkeling van de leidinggevenden in uw organisatie? We reiken u daarvoor een aantal aandachtspunten aan, uitgekristalliseerd in zeven vuistregels of principes.

1° Vertrek vanuit gedrag, niet vanuit kennis

Om de leidinggevende vaardigheden van iemand te bepalen is het belangrijk te vertrekken vanuit het gedrag van de persoon, eerder dan vanuit kennis. Iemand kan perfect weten wat assertiviteit is, maar zich toch zelf sub-assertief of agressief opstellen. Daarom is het belangrijk, als je competenties gaat meten, om gebruik te maken van gedragsindicatoren: korte typerende beschrijvingen van gedrag. Voor elk van de competenties dient een set van gedragsindicatoren te worden opgesteld, gaande van ongewenst tot excellent gedrag.



Het voordeel van gedragsindicatoren is dat de competentie meetbaar, dus bespreekbaar wordt. Daarnaast maken de gedragsindicatoren het ontwikkelingspad voor de lerende leidinggever concreet, praktisch en inzichtelijk.



2° Competenties moeten verband houden met de praktijk

Heel belangrijk is dat competenties de realiteit van alledag weerspiegelen. Competenties moeten niet abstract, algemeen, derhalve nietszeggend zijn, maar duidelijk herkenbaar, dus meetbaar. Dit is belangrijk voor het gebruik van competenties in ontwikkelingsplannen, hetzij voor de uitgeoefende, hetzij voor een volgende functie, hetzij voor nieuwe taken.



Een competentie heeft vier componenten: Kennen, Kunnen, Willen en Zijn. Die uiten zich alle in gedrag; niet gewenst gedrag is terug te brengen op de vier voornoemde componenten. Iemand die het gedrag goed afleest, weet te achterhalen waar de talenten en de ontwikkelpunten van een functiehouder liggen.







3° Een manager is niet noodzakelijk een leider

We stellen vast dat het leidinggeven, ofwel het ‘people management’-luik van management, steeds meer aandacht krijgt. Er wordt meer en meer gezegd "mensen maken het verschil", en managers onderkennen dit idee op grotere schaal dan voorheen. Tegelijkertijd is het zorgwekkend dat leidinggeven onderschat wordt op het vlak van de leerbaarheid ervan.



Het aantal boeken en opleidingen op het vlak van managen en leidinggeven zijn ontelbaar. Elke dag verschijnt er wel iets nieuws, een nieuw licht op deze materie, een nieuw model, een nieuwe aanpak. Terwijl de mens, om wie alles draait, uiteindelijk niet zoveel verandert. Volstaat het één of verscheidene boeken te lezen of cursussen te volgen om een goed leidinggever te worden?



Laten we eerst de verwarring tussen management en leidinggeven ophelderen.



Wellicht kun je voor de eenvoud stellen dat management iets met boordtabellen te maken heeft en leidinggeven iets met mensen. De werkelijkheid zal wel wat ingewikkelder zijn, maar toch … Een goede manager hoeft nog geen goede leider te zijn, en omgekeerd ook niet. De combinatie is ideaal.
 
 

Managers

organisatoren en controleurs
zijn blind voor hun eigen rigiditeit
willen onkwetsbaar overkomen
zijn maniakale controleurs
zijn bijzonder actief en maken tactische plannetjes
de managementtechnieken kunnen aangeleerd worden



Leiders

inspiratiebronnen en motivators
geven het voorbeeld en veranderen zelf
vrezen niet om hun eigen zwakheden te tonen
hebben geen angst om enige controle kwijt te spelen
hebben een doel en een strategie
leiderschap verkrijg je door ervaring en door wijsheid

(bron: Robert E. Quinn)



4° Leiding geven is moeilijk

In workshops over managen, leidinggeven, time management, self management, etc. vragen we altijd aan de deelnemers wat leidinggeven inhoudt.



Het is opvallend vast te stellen dat het antwoord verbluffend compleet is. De boekjes werken dus. Het is inderdaad boekenwijsheid, want we stellen nog een tweede vraag, namelijk hoeveel tijd er aan leidinggeven besteed wordt. En dan blijkt dat maar 10% van de tijd te zijn. Wat doet een leidinggevende de andere 90 % van z'n tijd?



Wat maakt het leidinggeven tijdrovend? Laten we eens een lijst bekijken van de competenties die een eerstelijnsmanager zou moeten bezitten.



  • Organiseren
  • Leidinggeven
  • Problemen oplossen
  • Verantwoordelijkheid nemen
  • Coachen
  • Regelgeving bewaken
  • Verbeteren
  • Teamwerk stimuleren
  • Omgaan met weerstanden
  • Communicatief zijn
  • Assertief zijn
  • Resultaatgericht zijn

Al deze zaken zijn van belang. Hoe wil je anders dat alles loopt zoals het zou moeten lopen, dat kwaliteit behaald wordt, dat veiligheid en milieu de noodzakelijke aandacht krijgen, dat de medewerkers de juiste dingen goed doen en daarvoor de nodige kennis en kunde in huis hebben, dat diezelfde medewerkers weten waarom ze iets wel of niet moeten of mogen doen (u weet wellicht dat arbeidsmotivatie niet enkel van kennen en kunnen afhangt, maar vooral van mogen ....).



Wie meer wil weten over het belang en de uitdagingen van leidinggeven hoeft slechts de 10 indicatoren van het Investors in People-model te lezen, en de 39 meetpunten van de standaard waarop dit keurmerk steunt.



De kernpunten van IiP zijn:



  • business & people: IiP is een sociaal-economisch model dat people management verenigt met algemeen (business gericht) management.
  • de essentie van de indicatoren
  • bedrijfsdoelstellingen
  • ontwikkeldoelstellingen
  • samen plannen maken en weten wat eenieder moet doen
  • effectief leidinggeven (en iedereen weet wat dat is ?)
  • functioneringsgesprekken houden
  • leermogelijkheden bieden
  • erkenning en waardering geven
  • laten meebeslissen over de werkuitvoering
  • periodieke review momenten inbouwen
  • plannen evalueren en bijsturen









Op basis van bovenstaande taken en rollen, kunnen we wel zeggen dat de job van een leidinggever een zware is en om die job goed te doen dient de leidinggever over een pak kwaliteiten te beschikken.



5° De leider moet blijvend leren te leiden

Hoe vergaart die goedwillende leidinggever die kwaliteiten? Dat is de vraag die best luidop gesteld mag worden. Eerlijk gezegd, de meesten zullen leidinggeven niet uit een boekje leren, maar eerder in de praktijk door te doen, bewust te doen weliswaar......



Wat zegt de psychologie daarvan en met name Dr. Carl Jung die de grondlegger is van de Typologie? Jung en zijn navolgers delen mensen volgens hun voorkeuren voor mentaal functioneren en gedrag in 16 Types in.



Carl Jung leert ons dat mensen zich ontwikkelen en, over het algemeen, aan maturiteit winnen. Dat is een andere manier van zeggen dat we wijzer worden en veelzijdiger, dat we ons meer kunnen aanpassen aan problemen en situaties, dat we kunnen omgaan met verschillen bijvoorbeeld.



Voor leidinggevers die zich willen bekwamen, dus van hun job een echt vak willen maken, is leidinggeven een voortdurend groeiproces.



Het gaat om een proces van persoonlijke groei en een proces van groei in de omgang met medewerkers en het vinden van de juiste golflengte om met de medewerkers te communiceren. Het is een groei met vallen en opstaan en veel proberen, en vooral van zelfoverwinning.



6° De leider moet eerst zichzelf leiden

Een aanpak die veel leidinggevenden wel kennen, al is het van horen zeggen, is Situationeel Leidinggevenâ. De term duidt al op de verschillende manieren van aanpakken van medewerkers, namelijk rekening houdend met hun kunnen en willen. Maar vergeten we niet dat de leidinggever eerst zichzelf moet managen en leidinggeven.



Stephen R. Covey (de 7 houdingen voor excellentie) zegt niet voor niets: om iets te zeggen hebben aan anderen, zorg dat je eerst met jezelf in orde bent!



Op alle niveaus hebben we tekort aan goede leidinggevenden. Diegenen die hun rollen voor 100% invullen zijn schaars.



Leidinggeven zal er bovendien niet gemakkelijker op worden:

  • coachend leidinggeven: het nieuwe modewoord
  • leidinggeven aan interims, aan ambitieuze medewerkers (al of niet capabel ...)
  • toenemende individualisering van de medewerkers
  • meer en meer wordt verwacht dat leidinggevenden ook meewerken aan projecten naast hun ‘gewone’ dagtaak



Het is ook een utopie te denken dat de leidinggevende het onmiddellijk goed doet. Hij of zij moet daarbij ondersteund worden. De competenties die nodig zijn verwerf je niet op één dag, noch op een week of een maand.



De leidinggever moet vertrouwd worden met deze rollen en leren dat leidinggeven uiteindelijk zal leiden tot betere resultaten aan het eind van het jaar. Daarvoor dient de leidinggevende zichzelf goed te kennen en de persoonlijke interactie die hij / zij teweeg brengt te leren herkennen.



We stellen wel vast dat het aantal individuele coachingtrajecten van leidinggevenden fel toeneemt. We leiden daaruit af dat begeleiding van leidinggevenden nodig is en dat de leidinggevende taken & rollen steeds ernstiger genomen worden, en dat geeft hoop voor de toekomst.



7° De organisatie moet het leerproces van de leider ondersteunen

Volgens Kolb zijn er vier leerstijlen; we leren:



  • hetzij door te doen
  • hetzij door te reflecteren
  • hetzij door nieuwe wegen te zoeken
  • hetzij door te experimenteren









Kolb stelt dat we feitelijk de vier leerstijlen successievelijk moeten doorlopen om echt te leren. Dit kan slechts door evaluatie en/of goede begeleiding.



Die begeleiding kan in de praktijk bestaan uit:



  • probleembenadering
  • intervisie tussen peers
  • 360° feed back
  • leercoach
  • teambevraging
  • vaardigheidstraining.

Mogelijkheden genoeg, dus. Maar alstublieft, laat de leidinggevenden niet los, of ze nu nieuw zijn of geroutineerd. Een leidinggever moet ondersteund worden, zelfs als hij of zij geen functionele steun nodig heeft.



Zorg voor voldoende omkadering van de gebruikte tools, want de tool is een hulpmiddel. Hetzelfde geldt voor boekjes en opleidingen: dit zijn startpunten voor een (lang) leertraject. Leidinggeven leert men door in dialoog te treden met zichzelf, geholpen door een derde die een zuiverder kijk heeft op de leidinggevende prestaties en het zelfbeeld van de leidinggevende kan bijstellen.



Het 7de en laatste principe is dus: ondersteun het leerproces naast tools, modellen, theorieën, opleidingen, rollenspelen .......



Nabeschouwing.

Zoals uit bovenstaand stukje mag blijken, leidinggeven vereist nogal wat competenties die door velen één per één verworven moeten worden. Een ander aspect is het kader waarbinnen leiding gegeven wordt. Hoeveel ruimte krijgt de leider om leiding te geven en hoeveel ruimte geeft de leidinggever aan zijn / haar medewerkers?



We verwachten veel van onze leidinggevers en (hun) medewerkers. Ze moeten vanzelfsprekend de organisatie waarvoor ze werken dienen. Maar feitelijk verwachten we, expliciet of impliciet, meer van ze: verbeteringen, loyaliteit, inzet, flexibiliteit (wat dat ook moge zijn ...), initiatieven, enz.. Kunnen deze verwachtingen gedijen binnen strenge regels, procedures, schema's, ....., kortom binnen een strak georganiseerde structuur? Velen denken nog van wel, afgaande op de objectieven die in vele organisaties opgelegd worden en bijna altijd van kwantitatieve aard zijn (zelfs kwalitatieve doelstellingen worden SMART geformuleerd ....).



Welke leidinggevende durft het aan de leidinggevenden onder hem of haar, alsook de medewerkers "hun ding te laten doen" volgens eigen inzichten? Zou dat tot chaos en productiviteitsverlies leiden? Dat hangt, naast de maturiteit van de leidinggevenden en de medewerkers waaraan gewerkt kan worden, vooral af van de grondhouding van de leidinggevende:

  • bang of niet bang
  • dominant of medewerkend
  • instructies geven of doelen geven
  • beheersend of blij met succesvolle medewerkers
  • enz.

Organisaties waarin enige permissiviteit heerst, voorzover de doelen en resultaten bereikt worden (of centraal staan), zullen uiteindelijk beter presteren! Leidinggevers en medewerkers moeten zelf invulling kunnen geven aan hun taken en rollen. Mensen die de ruimte krijgen om te excelleren zullen dit ook doen. De enkele achterblijver zullen we wel bijsturen, maar de meerderheid zal zich goed voelen in een omgeving waar zij hun kennis en vaardigheden volledig kunnen benutten!
 
 
 
 

zaterdag 8 december 2012

Brainyquote


http://www.brainyquote.com/


zondag 28 oktober 2012

dx.com

http://dx.com

donderdag 11 oktober 2012

ITS Tutorial


http://www.tuition.com.hk/geography/


Welcome to ITS Tutorial School's comprehensive source of definitions for Geography related terms. The definitions cover a range of subject areas in: physical geography, human geography and related disciplines

Over 1500 terms defined. This dictionary is primarily aimed at supporting secondary/senior/high school and early tertiary students who are studying Geography or related subjects such as Earth Sciences.


zaterdag 29 september 2012

Hoe een Tag te plaatsen bij Blogspot












DESCRIPTION HERE:Write your blog description
KEYWORDS:Write the keywords of your blog
AUTHOR NAME:Write the author's name(Your name)




KiVa - anti pesten programma



http://www.kivakoulu.fi/extranet/content/view/56/171/




Beschrijving van het onderzoek
Pesten is op veel Nederlandse scholen een probleem. Gemiddeld worden drie leerlingen per klas gepest. Over pesten en de gevolgen daarvan maken veel kinderen, maar ook ouders en leerkrachten, zich terecht zorgen. Veel scholen gebruiken programma’s tegen pesten. Vaak is helemaal niet duidelijk of deze werken. Ze zijn nooit geëvalueerd en kunnen zelfs averechtse effecten hebben.

Samen met een aantal partners uit de onderwijspraktijk start de Rijksuniversiteit Groningen de invoering van een evidence-based anti-pestprogramma, het Finse KiVa programma. In Finland nam het pesten dankzij het programma af met 40% en wordt het inmiddels al op 75% van de scholen gebruikt.


KiVa biedt scholen een aantrekkelijk en gevarieerd programma om pesten tegen te gaan. Om te onderzoeken of het Finse programma ook in Nederland werkt begint de Rijksuniversiteit Groningen in het voorjaar van 2012 met het programma. Wij nodigen alle Nederlandse basisscholen uit om met ons experiment mee te doen en zo pesten grondig en systematisch aan te pakken!


Wat houdt het antipestprogramma in?

Het anti-pestprogramma richt zich op de groepen 5 en 6. Enkele belangrijke aspecten van het programma zijn:

- Een tweedaagse training voor leerkrachten en IB’ers over preventie en aanpak van pesten door wetenschappers en ervaren schoolbegeleiders


- Deelname aan ervaringsgroepen om kennis en informatie te delen met leerkrachten van andere scholen


- Tien lessen van twee uur voor leerlingen met oefeningen, discussies, groepswerk, rollenspellen, en een computergame


- Vergroten van de weerbaarheid van leerlingen en het aanleren van strategieën om pesters te ontmoedigen


- Online monitoring bij alle leerlingen over pestproblemen in de klas (met o.a. netwerkvragen)


- Zo nodig begeleiding en coaching bij acute en complexe pestproblematiek





http://www.ppsw.rug.nl/~veenstra/Supervision/Master/Hoekstra.pdf


woensdag 26 september 2012

Geology.com

http://geology.com/

News and Information About Geology and Earth Science


dinsdag 25 september 2012

zondag 23 september 2012

How to get the most out of studying


How to get the most out of studying (5 different videos).


Part 1 of 5, "Beliefs That Make You Fail... Or Succeed"




Part 2 of 5, "What Students Should Know About How People".





Part 3 of 5, "Cognitive Principles for Optimizing Learning".





Part 4 of 5, "Putting Principles for Learning into Practice".




Part 5 of 5, "I Blew the Exam, Now What?".








Are you past oriented or future oriented

Are you past oriented or future oriented.



vrijdag 21 september 2012

Extreme long German words

Rindfleischetikettierungsüberwachungsaufgabenübertragungsgesetz


Donaudampfschiffahrtselektrizitätenhauptbetriebswerkbauunterbeamtengesellschaft


http://courses.csusm.edu/grmn201mh/long%20words.htm


www.scoop.it geography-education


dinsdag 18 september 2012

maandag 17 september 2012

Matt Mudmano's Map Blog


Matt Mudmano's Map Blog

A collection of a wide range of map types.

dinsdag 11 september 2012

Video Scribe Instructional Video




donderdag 6 september 2012

Voorbereiden van een assessment

http://www.testandmore.com/


Testandmore.com helpt je bij het voorbereiden van assessments, intelligentietests, persoonlijkheidstest en capaciteitentests. Je kunt verschillende gratis testen oefenen zoals cijferreeksen, figuurreeksen, analogieën en syllogismen.
Elke test bestaat uit 15 vragen en bevat uitleg, antwoorden en tips. Succes met de voorbereiding!

zaterdag 5 mei 2012

Sheena Iyengar on the art of choosing

Sheena Iyengar on the art of choosing

Aantekeningen herhalen met post-its

Aantekeningen herhalen met post-its

Ook bruikbaar als je geen digitaal schoolbord hebt.

Voorbereiding;
Ervoor zorgen dat de leerlingen de aantekening hebben.
Begrippen/kenmerken/enz. op post-its schrijven.

1.   Leerlingen krijgen een bepaalde tijd (afhankelijk van de grootte en niveau van aantekening) om naar hun aantekening te kijken en te leren.
Ondertussen maak je de aantekening op het bord nog eens na, maar dan zonder de begrippen/kenmerken/enz. die je op de post-its hebt gezet.

2. Lln doen hun aantekening weg.
3. Ik geef verschillende lln ieder één post-it met de begrippen/kenmerken/enz.
4. De lln plakken de post-it op de juiste plaats in de aantekening op het bord.
Probeer, wanneer je veel post-its gebruikt, de post-its te verdelen in groepen. Bijvoorbeeld bij klimaten, eerst de leerlingen die de temperatuurkenmerken hebben, daarna de soorten begroeiing, enz. Zo voorkom je dat het een chaos wordt en leren de leerlingen ook de begrippen/kenmerken/enz. te categoriseren.
Regels; De lln plakken alleen hun eigen post-it op de juiste plaats en laten die van anderen zitten waar ze zijn opgeplakt (ook al is dat niet de juiste plaats). Wie klaar is met plakken gaat weer zitten.
5. Als niet alle post-its op de juiste plaats staan laat je een andere lln de post it op de juiste plaats plakken en uitleggen waarom die op die plek moet.


woensdag 29 februari 2012

Greenhouse gases

By their percentage contribution to the greenhouse effect on Earth the four major gases are:
  • water vapour, 36–70%
  • carbon dioxide, 9–26%
  • methane, 4–9%
  • ozone, 3–7%

Enhanced greenhouse effect

Acid Rain

Acid rain is the kind of precipitation that contains larger amounts of acid than normal. Rainwater is usually slightly acidic, with pH level between 5 and 6.

Acid rain can occur naturally, from the volcanic eruptions.
However we are also causing this, from the emission of vehicles and of industrial plants that include the burning of fossil fuels.


What's the impact of acid rain?

• Deteriorates building that is made of rock
• Acidification of soil and lakes
• Risk of contamination to lakes/water sources
• Deteriorates trees and forests

woensdag 22 februari 2012

Interculturele competenties

McClelland - iceberg model

De ijsberg naar het model van David McClelland








In het ijsbergmodel van McClelland zitten het zichtbare gedrag, de kennis en vaardigheden boven de waterlijn. Onder de waterlijn zit het vaak onuitgesprokene (dat vaak ook niet bewust is). 




Het coachen om competentieontwikkeling is het coachen op ijsbergen. Het niet meenemen van het gedeelte onder de waterlijn maakt coachen niet-persoonsgericht.



BOVEN DE WATERLIJN (doen)

1. Kennis
2. Vaardigheden
3. Gedrag



ONDER DE WATERLIJN (denken en willen)

1. Normen, waarden en overtuigingen
2. Zelfbeeld
3. Eigenschappen, persoonlijkheid
4. Motieven, drijfveren

Deze vier onzichtbare lagen kunnen versterkend en ook blokkerend doorwerken op het zichtbare gedrag van de competentie. Met coachen op competentieontwikkeling richt een coach zich vooral op het coachen onder de waterlijn. Krijg je daar beweging, dan volgt de beweging boven in de ijsberg wat je noemt ‘vanzelfsprekend en gratis’.


Verdiepingsvragen voor boven en onder de waterlijn

BOVEN DE WATERLIJN:


Kennis
-          Weet je genoeg?
-          Weet je genoeg om te kunnen handelen?
-          Weet je wat je moet doen?
-          Heb je genoeg informatie? 
-          Waar kun je eventueel meer kennis vandaan halen?

Ervaring
-          Heb je relevante ervaring?

Gedrag
-          Kun je het?
-          Wat ga je doen?
-          Zijn je handelingen effectief?
-          Heb je de mogelijkheden om het uit te voeren? 3


ONDER DE WATERLIJN:

Overtuigingen
-          Wat maakt dat je zo denkt?
-          Wat levert het je op om zo te denken?
-          Wat maakt dat je die overtuiging niet los wil laten?
-          Wat zou het je kunnen opleveren om hier anders naar te gaan kijken?

Normen en waarden
-          Vind jij dat het hoort, vind jij dit gepast?
-          Pst dit bij jouw rol?
-          Wanneer ben je teleurgesteld?
-          Welke rol vind jij dat je moet spelen?
-          Wat vind jij erg belangrijk in de samenwerking met elkaar?
-          Hoe wil jij zelf behandeld worden?
-          Waarover kun jij je heel erg kwaad maken?
-          Stel dat …, hoe reageer je dan?
-          Hoe ver kan een wederpartij gaan bij jou?
-          Wat zoek je in collega’s
-          Wat blokkeert je?
-          Wat je belangrijk vind? 
-          Voorbeeld: ‘ik vraag een ander niet graag om hulp’. Achterliggende normen kunnen zijn: 
je mag iemand niet lastig vallen, hulp vragen is voor zwakkelingen. 



Zelfbeeld
-          Is dit wat je van jezelf vindt?
-          Hoe denk je over jezelf en wat denk je dat anderen over jou denken?
-          Opvattingen over jezelf vormen je zelfbeeld.
-          Een eerder negatief zelfbeeld zou kunnen blijken in uitdrukkingen als:

-          Dat ga ik nooit kunnen.
-          Dat lukt mij toch niet. 
-          Oh, maar zoiets moet je mij niet laten doen hoor.

Eigenschappen
-          Is dit een patroon bij jou?
-          Is dit een automatische reactie?
-          Waar sta je voor?
-          Hoe denk je over …; hoe zie jij …; hoe kijk jij naar …?
-          Wat is jouw mening over?

Motieven en drijfveren
-          Haal je er nu energie uit?
-          Wat wil je echt?
-          Waar geniet je van?
-          Wat wil je het liefst doen?
-          Wat drijf jou?
-          Waar ga je voor?
-          Wat motiveert jouw?
-          Wat vind je belangrijk in je werk, in je leven?
-          Waar zie je jezelf over vijf of tien jaar?
-          Wat geeft je plezier en voldoening in je werk?
-          Hoe is het voor jou om …?


Net als in het Johari venster worden bekende en onbekende gebieden besproken. Zowel het ijsberg model van McClelland als het Johari venster zijn samen te voegen tot één model.
Waarbij kennis en vaardigheden boven de waterlijn uitsteken en zowel in de open ruimte als in de blinde vlek liggen.

Waarbij ons denken en willen, onze waarden en normen, onze overtuigingen, ons zelfbeeld, onze persoonlijkheid en onze motieven diep verborgen liggen onder de waterlijn. Een verborgen en soms onbekend gebied voor onszelf.





Het denken en willen bepaalt de essentie van een persoon. Maar deze 80% tot 90 % van een persoon is men zich vaak hoofdzakelijk onbewust. Het is essentieel ieder bewust te maken van de bepaalde mentale software die men bezit, door de manier waarop men is opgevoed en dat mensen die in een andere omgeving zijn opgevoed een andere mentale software hebben, die gelijkwaardig is aan de eigen.

Bij de bewustwording gaat het om het bewustzijn van de eigen achtergrond en de erkenning van de achtergrond van de ander. Deze bewustwording kan door middel van introspectie en zelfperceptie gebeuren. Door stil te staan bij onze eigen mentale processen. We kijken dan onder meer onze eigen emoties, motivaties en gedachten. We kijken als het ware naar onszelf. Het waarnemen van ons eigen gedrag. Net zoals wij het gedrag van anderen waarnemen en beoordelen, nemen we ook ons eigen gedrag waar en vormen we er ons een oordeel over.





De bovenstroom
Het goede gesprek gaat niet alleen over ‘wat’ maar vooral ook over 'hoe'...
De relatief makkelijkste vragen en bijbehorende oplossingen gaan over verbeteringen van wat ‘er al is’. Die hebben zichtbare resultaten aan de oppervlakte. Wij noemen dit ook wel ‘de bovenstroom’. Het gaat dan om zaken als: organisatievisie en -strategie, de inhoud, de structuur, de financiën en vooral ook over de resultaten van ons werk, werkafspraken, trainingsprogramma’s en opleidingen, feedback geven. De bovenstroom creëert houvast.


De onderstroom
De bovenstroom wordt gevoed door de onderstroom: dat wat minder grijpbaar en tastbaar lijkt, maar er wel altijd is. Het gaat dan over wat er tussen mensen afspeelt (interactie) maar ook wat er met mensen (binnen en buiten de organisatie) gebeurt: gevoel, betekenisgeving, zingeving, energie. Vaak zijn dat ook onbewuste (neurologisch) gestuurde processen
De onderstroom is altijd aanwezig, sterker: het beïnvloedt dat wat in de bovenstroom gebeurt. In veranderingsprocessen zal dan ook altijd op beide niveaus gewerkt moeten worden. 


In het volgende schema zijn twee manieren van kijken samengebracht.

Model van de ijsberg
Driedeling
Feedback loops
Kennis/vaardigheden
Doen
Leren van actie
Zelfbeeld/normen en waarden
Denken
Leren door opvattingen bewust te worden
Overtuigingen/motieven
Willen
Leren door je eigenaar van de situatie te voelen










Leercyclus van Kolb

Deming - kwaliteitscirkel

Kurt Lewin - model of change


This model states that organisational change involves a move from one static state via a progressional shift, to another static state. The model, also known as Unfreeze-Change-Refreeze, comprises a three-stage process of 1) unfreezing, 2) changing and 3) re-freezing.
Stage 1: Unfreeze
This stage involves creating the right conditions for change to occur. By resisting change, people often attach a sense of identity to their environment. In this state, alternatives, even beneficial ones, will initially cause discomfort. The challenge is to move people from this 'frozen' state to a 'change ready' or 'unfrozen' state.
Stage 2: Transition
The transitional 'journey' is central to Lewin's model and at the psychological level it is typically a period of confusion. People are aware that the old ways are being challenged, but there is no clear understanding of the new ways which will replace them. As roles change, a reduced state of efficiency is created, where goals are significantly lowered. Good leadership is important, and coaching, counseling or psychological support may be needed. The end goal of this stage is to get people to the 'unfrozen' state and keep them there.
Stage 3: Refreeze
The end goal of the model is to achieve a 'refreeze', re-establishing a new place of stability and elevate comfort levels by reconnecting people back into their safe, familiar environment. Refreezing takes people from a period of low productivity in the transitional state to a stable and productive state.

woensdag 25 januari 2012

Boeken m.b.t. Onderwijsmanagement

http://mbouma.home.xs4all.nl/literatuur%20onderwijsmanagement.htm