Patrick Lencioni is een Amerikaanse managementconsultant,
auteur en keynote speaker.
Lencioni beschrijft in zijn boek 'De vijf frustraties van
teamwork' de essentie van de samenwerking in een team. Dat doet hij aan de hand
van een verhaal, waarin een CEO een team moet leiden dat onderling zo in
conflict is geraakt dat het de hele organisatie negatief beïnvloedt.
Tijdens het verhaal manifesteren zich vijf grote
frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de samenwerking
saboteren:
- gebrek aan vertrouwen,
- angst voor confrontatie,
- gebrek aan betrokkenheid,
- afschuiven van verantwoordelijkheid en
- niet-resultaatgericht werken.
“Trust is knowing that when a team member does push you, they're doing it because they care about the team.”
“Remember teamwork begins by building trust. And the only way to do that is to overcome our need for invulnerability.”
“Great teams do not hold back with one another. They are unafraid to air their dirty laundry. They admit their mistakes, their weaknesses, and their concerns without fear of reprisal.”
De verleiding
|
Teamwork
|
De uitdaging
|
5 - voor eigen target gaan
4 - populair willen zijn
3 - aan eigen zekerheid vasthouden
2 - harmonie zoeken
1 – onkwetsbaar willen zijn
|
5 - gezamenlijk resultaat
4 - verantwoordelijkheid
3 - betrokkenheid
2 - confrontatie
1 - vertrouwen
|
5 - concentreren op het gezamenlijk resultaat
4 - elkaar ter
verantwoording roepen
3 - steunen en opvolgen van besluiten
2 - aangaan van confrontaties
1 - onthullen
|
Bij de verschillende fases van teamwork-model van Lencioni staat een samenvatting
over wat bevorderend en wat belemmerend is.
1 - Vertrouwen
|
|
In teams waarin vertrouwen ontbreekt zullen de
teamleden vaak:
|
In een team waarin vertrouwen heerst, zullen de
teamleden meestal:
|
- zwakheden en fouten voor elkaar verbergen.
- Aarzelen bij het vragen van hulp of het geven van opbouwende feedback.
- aarzelen hulp aan te bieden buiten het terrein waarvoor ze verantwoordelijk
zijn.
- meteen met conclusies klaar staan over de intenties en neigingen van anderen,
zonder dat ze proberen daarover eerst duidelijkheid te krijgen.
- er niet in slagen vaardigheden en ervaringen bij anderen te herkennen en
daarvan gebruik te maken.
- tijd en energie verspillen bij hun pogingen hun doelen te realiseren.
- een afkeer van vergaderingen hebben en altijd wel een reden om iets niet
samen te doen.
|
- hun zwakheden en fouten toegeven.
- hulp durven te vragen.
- vragen en inbreng van anderen accepteren op het terrein waarvoor ze zelf
verantwoordelijk zijn.
- elkaar het voordeel van de twijfel gunnen voordat ze tot een negatieve
gevolgtrekking komen.
- risico’s nemen bij het aanbieden van feedback en hulp.
- de vaardigheden en ervaringen van anderen waarderen en benutten.
- tijd en energie steken in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes.
- verontschuldigingen aanbieden en accepteren en dit zonder aarzelen.
- uitzien naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen
optreden.
|
De rol van de teamleider m.b.t. het aspect vertrouwen:
Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.
2 - Confrontaties
|
|
In een team dat bang is voor confrontaties, zullen de
teamleden vaker:
|
In een team waar teamleden de confrontatie aangaan:
|
- vergaderingen vervelend vinden.
- situaties creëren waarin persoonlijke aanvallen gedijen.
- controversiële onderwerpen negeren die van doorslaggevend belang zijn voor
het succes van het team.
- Er niet in slagen te profiteren van de standpunten en perspectieven van de
teamleden.
- tijd en energie verspillen met het ophouden van de schijn en met interpersoonlijk
risico management.
|
- wordt levendig en boeiend vergaderd.
- worden de ideeën van alle teamleden aangeboord en profiteert iedereen
daarvan.
- worden echte problemen snel opgelost.
- zijn de politieke activiteiten beperkt.
- worden kritieke onderwerpen op tafel gelegd.
|
De rol van de teamleider bij confrontaties:
Bij conflicten moet de groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan.
Probeer verder te herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien.
3 - Betrokkenheid
|
|
In een team dat niet als eenheid optreedt zullen de
teamleden vaker:
|
Een team dat als eenheid optreedt:
|
- onduidelijkheid creëren over de richting en de prioriteiten in het team.
- Kansen zien verdwijnen vanwege de niet aflatende analyse en onnodige
vertraging.
- gebrek aan vertrouwen en angst voor mislukkingen ervaren.
- keer op keer op discussies en beslissingen terugkomen.
- achteraf op kritiek terugkomen, zonder de teamleden waarover het gaat.
|
- Schept duidelijkheid over de richting en prioriteiten.
- Verenigt het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen.
- Ontwikkelt het vermogen om van fouten te leren
- Profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet.
- Handelt zonder aarzeling.
- Verandert zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting.
|
De rol van de teamleider bij het aspect betrokkenheid:
De groepsleider moet vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit kan onduidelijkheid voorkomen.
4 - Verantwoordelijkheid
|
|
In een team dat verantwoordelijkheid mijdt zullen
teamleden vaker:
|
In een team dat elkaar aanspreekt zullen de teamleden
meestal:
|
- wrok tussen teamleden creëren met onderling verschillende
prestatiemaatstaven. `
- middelmatigheid aanmoedigen.
- deadlines en belangrijke afspraken ontlopen.
- de teamleider onnodig belasten daar hij de enige bron van discipline wordt.
|
- er voor zorgen dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen
beter hun best te doen.
- potentiële problemen snel signaleren door zonder aarzelen de benadering van
en collega ter discussie te stelen.
- bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar
respecteren.
- buitensporige bureaucratie vermijden i.v.m. prestatiemanagement en corrigerende
maatregelen.
|
De rol van de teamleider m.b.t. het aanspreken op verantwoordelijkheden:
Als groepsleider moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig middel om verantwoordelijkheid te vergroten is het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.
5 - Gezamenlijk resultaat
|
|
Een team waarbij resultaten niet op de 1e plaats komen:
|
Een team dat zich concentreert op de collectieve
resultaten:
|
- Stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen.
- Slaagt er zelden in de concurrentie achter zich te laten.
- Raakt prestatiegerichte werknemers kwijt.
- Moedigt teamleden aan zich te focussen op eigen loopbaan en individuele
doelstellingen.
- Laat zich gemakkelijk afleiden.
|
- Houdt prestatiegerichte werknemers vast.
- Minimaliseert individualistisch gedrag.
- Geniet van successen en lijdt onder mislukkingen.
- Profiteert van individuen die eigen belang onderschikt maken aan teambelang.
- Zorgt ervoor niet te worden afgeleid.
|
De rol van de teamleider m.b.t. de focus op het eindresultaat:
De teamleider moet het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag overnemen.
Wat tevens kan helpen is om resultaten publiekelijk te maken. Teams doelstellingen publiekelijk willen laten vaststellen werken met meer passie aan het bereiken van resultaten.
