De vijf disciplines om een lerende organisatie te creëren zijn:
- Een gedeelde visie,
- Mentale modellen,
- Team leren,
- Persoonlijk meesterschap en
- Systeem denken.
Het vijfde discipline, Systeem denken, is het discipline die de andere vier aan elkaar verbindt en daarom volgens Senge de focus voor verandermanagement. Peter M. Senge beschrijft in zijn boek verscheidene theorieën, modellen, rijtjes en principes of levenslang leren en systeem denken.
De vijf disciplines in het kort.
|
Gedeelde visie (Shared Vision)
|
Een gedeelde visie betekent dat alle medewerkers in een
organisatie dezelfde visie hebben (in plaats van slechts een
vision-statement). Alleen wanneer een visie authentiek is verbeteren en leren
alle medewerkers in een organisatie omdat zij dat zelf willen en niet omdat
ze dat wordt opgedragen. Deze betrokkenheid kan als volgt worden benadrukt:
Mensen spelen niet volgens de regels van het spel, maar voelen zich
verantwoordelijk voor het spel.
|
|
Mentale modellen (Mental Models)
|
Mentale modellen beschrijven de aannames en
generalisaties die acties van mensen beïnvloeden. De eerste stap op met
mentale modellen te werken is om mensen naar zichzelf te laten kijken, te
reflecteren, om de huidige overtuigingen over de wereld bespreekbaar te
maken. Een mentaal model wat in organisaties leeft is Hiërarchie. Normen en
Waarden kunnen de beperkende krachten van hiërarchie overwinnen. Belangrijke
waarden zijn openheid en verdiensten. Openheid betekent onder anderen stoppen
met machtsspelletjes spelen. Verdiensten betekent dat alle beslissingen die
gemaakt worden in het belang van de organisatie als geheel dienen te zijn.
|
|
Persoonlijk meesterschap (Personal Mastery)
|
Persoonlijk meesterschap beschrijft de kracht van
mensen om proactief en continu te blijven leren om de resultaten te creëren
die voor henzelf belangrijk zijn. Twee factoren die hierbij horen zijn:
1 - het duidelijk maken wat voor onszelf belangrijk is en
2 - de huidige realiteit duidelijker kunnen zien.
|
|
Team leren (Team learning)
|
Team leren omvat twee belangrijke aspecten. Goed
teamwerk leidt tot uitzonderlijke resultaten die individuen niet alleen
hadden kunnen realiseren en de individuen in een team leren meer en sneller
dan dat ze zonder het team zouden doen. Teamwerk vormt daarom de basis van de
lerende organisatie. Belangrijk voor team leren is dat individuen bereid zijn
hun mentale modellen tijdelijk aan de kant te zetten en hun manier van denken
te laten beïnvloeden door collega’s.
|
|
Systeem denken (System Thinking)
|
Systeem denken, tot slot, helpt om patronen in een
organisatie zichtbaar te maken door de organisatie als één geheel te
benaderen in plaats van op te hakken in kleine regelbare onderdelen. Zoals
Senge zelf beschrijft: “als je een olifant opdeelt in twee stukken heb je
geen twee kleine olifanten.” Een organisatie dient dan ook als één geheel
gemanaged te worden, niet alleen in onderdelen. Het systeem denken uit zich
onder anderen in de manier waarop gebeurtenissen worden uitgelegd door
medewerkers.
|
Er zijn drie
niveaus van verklaren:
1 - een reactieve verklaring op basis van gebeurtenissen
(events),
2 - een responsieve verklaring op basis van gedrag (behaviour)
en
3 - een generatieve verklaring op structureel level (structural
level).
Alleen de structurele methode van verklaren leidt tot de
grondoorzaak van een probleem, op systeem niveau. De onderliggende gedachte
hierachter is de relatie tussen deze drie niveaus: Structuren (3) dagen bepaald
gedrag (2) uit en gedrag leidt tot gebeurtenissen (1). Levenslang leren is voor
een organisatie van belang omdat leren leidt tot creëren. Hoe meer individuen
in een organisatie leren, hoe meer waarde ze kunnen creëren voor de
organisatie.
Leer beperkingen
Traditioneel zijn er zeven leer beperkingen (seven
learning constraints) die het continu leren in een organisatie belemmeren.
|
1 - Het ik-ben-mijn-positie syndroom
|
De eerste beperking is het ik-ben-mijn-positie
syndroom. Wanneer je mensen vraagt naar hun werk beschrijven zij vaak de
taken die zij uitvoeren in plaats van hun bijdrage aan het doel van de
organisatie als geheel. Praten in termen van taken in plaats van organisatie
doel leidt tot gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel voor het product of de
service doe de organisatie levert.
|
|
2 - Een gevolg van ik-ben-mijn-positie
|
De tweede beperking is een gevolg van
ik-ben-mijn-positie; het de vijand is daar syndroom. Wanneer mensen zich
focussen op hun eigen taken en niet op het uiteindelijke doel van de
organisatie, zien zij niet de invloed die zijzelf kunnen uitoefenen om te
verbeteren. Het resultaat is dat mensen naar andere mensen gaan wijzen
(andere afdeling) of zelfs naar andere organisaties (die Japanse
productiebedrijven) als oorzaak van hun problemen.
|
|
3 - De illusie van actie nemen
|
De illusie van actie nemen is de derde beperking van
leren en beschrijft het gevaar van reactief reageren op problemen in plaats
van proactief actie nemen. Echt proactief handelen ontstaat wanneer mensen
durven te zien hoe hun eigen gedrag en acties bijdragen aan het ontstaan van
problemen.
|
|
4 - de focus op evenementen in plaats van continue
kleine verbeteringen
|
De vierde beperking beschrijft de focus op evenementen
in plaats van continue kleine verbeteringen. Leren en verbeteren dient
onderdeel te zijn van dagelijks werk en niet alleen in tijdelijke teams of
projectgroepen. Projecten zijn per definitie tijdelijk en verbeter teams
ontstaan vaak als respons op een probleem en worden weer opgeheven als het
probleem is opgelost.
|
|
5 - het gekookte kikker syndroom
|
Leer beperking vijf is het gekookte kikker syndroom.
Een kikker Die zich in een pan bevindt waarin het water langzaam verwarmd
wordt zal sterven wanneer het water kookt omdat hij de kleine veranderingen
niet merkt. In organisaties is het meten van kleine veranderingen in
processen belang zodat het opvalt dat het water warmer wordt en voorkomen kan
worden dat het water gaat koken.
|
|
6 - de illusie van leren van ervaringen
|
Als zesde leer beperking beschrijft Senge de illusie
van leren van ervaringen. Deze illusie ontstaat omdat we in werkelijkheid
zelden de lange termijn resultaten van onze acties ondervinden.
|
|
7 - de mythe waarin mensen geloven dat het management
altijd het antwoord weet op hun problemen
|
De laatste leer beperking is de mythe van het
managementteam waarin mensen geloven dat het management altijd het antwoord
weet op hun problemen. In de praktijk is het onmogelijk dat een
leidinggevende alle kennis en vaardigheden heeft om alle problemen van
medewerkers op te lossen.
|
De negen systeem
archetypen / gedragspatronen
Tot slot beschrijft Senge negen systeem archetypen of
gedragspatronen die in een systeem voorkomen en aandacht van het management
verdienen.
|
1 - Vertraging
(Balancing
process with delay)
|
1 - Bij het veranderen van het proces is er altijd een
mate van vertraging voordat de resultaten van de verandering zichtbaar
worden, met oversturing tot mogelijk gevolg.
|
|
2 - Gelimiteerde
groei (Limits to growth)
|
2 - Het patroon van gelimiteerde groei dat ontstaat
door te sturen op het versnellen van groei bevorderende activiteiten in
plaats van het verminderen van groei vertragende factoren.
|
|
3 - Het verplaats van het probleem (Shifting the burden)
|
3 - Het verplaats van het probleem, wanneer symptomen
van een probleem worden opgelost, maar niet de grondoorzaak. Het probleem
wordt slechts tijdelijk opgelost tot het probleem zich (wellicht bij een
ander) herhaald.
|
|
4 - Afbrokkelende doelstellingen (Eroding goals)
|
4 - Afbrokkelende doelstellingen wanneer de situatie
moeilijk wordt. Tijdelijk de doelstellingen opschorten vanwege een tijdelijke
situatie (omdat het crisis is, omdat we tijdelijk onderbezet zijn) is geen
optie. Blijf bij je visie!
|
|
5 - Escalatieloop waarin actoren elkaar blijven
versterken in gedrag (Escalation)
|
5 - Escalatieloop waarin actoren elkaar blijven
versterken in gedrag waardoor uiteindelijk een verlies-verlies situatie
ontstaat (zoals een prijzenoorlog tussen concurrenten). Creëer in de
organisatie een cultuur waarin positief gedrag leidt tot win-win situaties.
Horizontale afstemming van prestatie indicatoren is daarom van belang.
|
|
6 - Succes naar de succesvolste (Success to successful)
|
6 - Succes naar de succesvolste is de escalatieloop
waarin het gebrekkige resultaat in activiteit 2 ertoe leidt dat nog meer
resources naar het succesvolle activiteit 1 word bedeeld. Het geeft meer
voldoening om aan een succesvolle taak te werken.
|
|
7 - Gevecht om schaarse middelen (Tragedy of the
commons)
|
7 - Gevecht om schaarse middelen beschrijft het gevaar
waarin afdelingen vanuit eigenbelang handelen om meer middelen toegewezen te
krijgen, in plaats van een situatie waarin het belang van de gehele
organisatie voorop wordt gesteld
|
|
8 - Oplossingen die niet oplossen (Fixes that fail)
|
8 - Oplossingen die niet oplossen is het gedragspatroon
wat ontstaat waarin de lange termijn consequenties van een korte termijn
oplossing (zie vertraging) niet worden meegenomen. Voorbeeld: geld besparen
door preventief onderhoud te verminderen.
|
|
9 - Groei en onderinvestering (Growth and underinvestment)
|
9 - Groei en onderinvestering is de valkuil waarin
investeren niet nodig lijkt omdat het nu zo goed gaat. Niet investeren leidt
er echter vaak toe dat groei in de toekomst niet mogelijk is vanwege gebrek
aan capaciteit of vaardigheden.
|
In het vijfde discipline (systeem denken) draagt Peter Senge
managers op om niet langer problemen op te delen in kleine stukken om
vervolgens de opsomming van de stukken als geheel te gebruiken als leidraad
voor beslissingen. Wanneer je de scherven van een gebroken spiegel aan elkaar
plakt zal de reflectie in die spiegel niet zo helder zijn als de reflectie van
een ongebroken spiegel. Binnen het systeem denken kunnen de hierboven
beschreven 9 systeem archetypen helpen om veel voorkomende problemen te
verhelpen. Alleen wanneer het systeem denken in combinatie met de vier andere
principes (Gedeelde Visie, Mentale Modellen, Team Leren en Persoonlijk
Meesterschap) wordt geleefd kan een organisatie getransformeerd worden naar een
lerende organisatie.
