21th century skils

http://www.aft.org/sites/default/files/periodicals/RotherhamWillingham.pdf

Wat zijn 21st century skills, wat kan het onderwijs in Nederland daarmee en waarom zijn ze van belang? Bepaalde vaardigheden worden steeds belangrijker in de 21e eeuw voor de kinderen en jongeren die nog opgeleid moeten worden voor een toekomstige baan.

De samenleving waarin we leven ondergaat een transformatie. Niets nieuws onder de zon als we terugkijken in de tijd. Het dichtstbij op de tijdlijn liggen verschuivingen van landbouw- naar de industriële samenleving en vervolgens naar de huidige kennis- of informatiesamenleving. Deze maatschappelijke veranderingen hebben in elk geval één gemeenschappelijk kenmerk: ze hebben enorme invloed op de manier waarop we leven, leren en werken. Vanwege de impact worden deze overgangsperioden ‘industriële revolutie’ en ‘digitale revolutie’ genoemd. Voor onderwijs betekend dit de overgang van onderwijs in een industriële samenleving naar onderwijs in een kennissamenleving.

Onderwijs in een industriële samenleving	Onderwijs in een kennissamenleving
Gericht op kennisoverdracht	Gericht op kennisconstructie
Leerkracht en boeken als bron van kennis	Leerkracht als coach van leerlinggestuurde leerprocessen
Lessen gebaseerd op de lagere niveaus van de taxonomie van Bloom: Kennis, Inzicht en Toepassing	Lessen gebaseerd op de hogere niveaus van de taxonomie van Bloom: Analyse, Synthese en Evaluatie
Passief leren	Actief leren
Gefragmenteerde lessen en curriculum	Vakoverstijgende projecten
Gebaseerd op behoeften van werkgevers in een industriële samenleving	Gebaseerd op behoeften van werkgevers en maatschappij in een kennissamenleving
Boeken, schriften, pennen staan centraal	Blended learning met rijk gebruik van ict
Vindt vooral binnen klaslokalen plaats	Interactie binnen en buiten school

De ontwikkeling van informatie en communicatietechnologie (ict) heeft afgelopen decennia een enorme vlucht genomen. Waar in het verleden de uitvinding van de stoommachine de katalysator was voor de industriële revolutie, is de opkomst en ontwikkeling van ict het fundament van de digitale revolutie.

De kennissamenleving waarin we leven is divers, geglobaliseerd en doordrenkt met media en technologie. Het vervagen van grenzen biedt wereldwijd kansen om samen te werken aan problemen die creatieve oplossingen nodig hebben. Te denken valt aan de economische crisis, energie- en milieuvraagstukken, duurzaamheid, hongersnood, sociale- en medische kwesties. Leerlingen en studenten van nu gebruiken (toekomstige) digitale middelen om te kunnen communiceren, functioneren en nieuwe ontdekkingen te doen.

Een eenduidige definitie van 21st century skills is moeilijk te geven. Wereldwijd worden verschillende definities en modellen van 21st century skills gehanteerd.

In onderstaande uitwerking van 21st century skills zijn de te ontwikkelen vaardigheden geordend. De omschrijvingen zijn steeds gebaseerd op waarneembare leeractiviteiten van leerlingen en studenten in leerprocessen.

1 - Vaardigheid ‘Samenwerking’

Bij deze vaardigheid wordt uitgegaan van leerarrangementen waarin leerlingen samenwerken. Hierbij kan worden gedacht aan samenwerking tussen medeleerlingen, maar ook met medeleerlingen en/of volwassenen buiten het klaslokaal of de school.

2 - Vaardigheid ‘Kennisconstructie’

Van kennisconstructie wordt gesproken als leerarrangementen activiteiten bevatten waarin leerlingen nieuwe informatie en inzichten kunnen combineren met wat ze al weten. Dat kan bijvoorbeeld door het doen van onderzoek, analyse, synthese, evaluatie en interpretatie van kennis en informatie. De leerlingen sturen hun eigen leren (mede) zelf aan worden gecoacht en gestimuleerd door de leerkracht. Er wordt een groot beroep gedaan op bestaande informatievaardigheden en ruimte geboden voor de verdere ontwikkeling daarvan.

3 - Vaardigheid ‘Ict gebruik voor leren’

In leerarrangementen kan gebruik gemaakt worden van activiteiten waarin ict een belangrijke rol speelt. Bijvoorbeeld door het gebruik van computers, laptops, smartphones, tablets, maar ook digitale videorecorders en fotocamera’s te gebruiken.

4 - Vaardigheid ‘Probleemoplossend denken en creativiteit’



Leeractiviteiten waarin een groot beroep wordt gedaan op probleemoplossend vermogen en creativiteit van leerlingen vallen binnen deze vaardigheid. De leeractiviteiten richten zich op het zoeken van oplossingen voor een nieuw probleem, het afronden van een taak zonder instructies over de te volgen aanpak of het samenstellen van een complex product dat voldoet aan een aantal vooraf gestelde eisen.

5 - Vaardigheid ‘Planmatig werken’



Bij planmatig werken ontwikkelen leerlingen vaardigheden in het kader van zelfsturing. Leerarrangementen bestrijken een langere termijn waarbij leerlingen zelf verantwoordelijk zijn voor planning, kwaliteitsbewaking en uiteindelijke zelfevaluatie en reflectie. Daarbij wordt de effectiviteit verhoogd als leerlingen bij aanvang van de taak op de hoogte zijn van de beoordelingscriteria.

Lencioni's Conflict Continuum

The drawing below shows Patrick Lencioni's Conflict Continuum:

In the example above (hand-drawn replica from the book), Lencioni illustrates the need for productive conflict in organizations and the fact that conflict is not always constructive.

Artificial harmony	Conflict continuum	Personal attacks
On the one hand (left), many companies exhibit “artificial harmony”. (conflict avoidance).	The optimal spot is just to the left of the middle, “…where a team is engaged in all the constructive conflict they could possibly have…”	On the right side, people can be downright nasty, constantly at each other’s’ throats.

Een test voor ons team - Patrick Lencioni

Als je als manager of medewerker het idee hebt dat jouw team te maken heeft met één of meerdere frustraties, zoals hierboven beschreven, dan is het de vraag hoe je er achter kunt komen wélke frustraties er zijn in je team. Lencioni heeft hiervoor een vrij simpele test ontwikkeld. Via vijftien stellingen waarop je een score kunt toekennen van 1 (komt nooit voor) tot 2 (komt soms voor) en 3 (komt meestal voor), krijg je inzicht in welke frustraties eventueel aangepakt zouden moeten worden. 

Hoe scoort jouw team? Doe deze teamtest voor een snelle teamdiagnose. Geef met behulp van onderstaande schaal aan in welke mate de uitspraken van toepassing zijn op jouw team. 

1. De teamleden zijn gepassioneerd en nemen bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
2. Teamleden spreken elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
3. Teamleden weten waar hun collega's aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
4. Teamleden verontschuldigen zich snel en oprecht tegenover elkaar wanneer zij iets zeggen of doen dat ongepast is of het team kan schaden.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
5. Omwille van het teambelang zijn teamleden bereid op hun afdelingen of terreinen waarop zij deskundig zijn offers te brengen in termen van budgetten, zeggenschap of het aantal personeelsleden.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
6. Teamleden geven openlijk hun zwakheden en fouten toe.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
7. Teamvergaderingen zijn fascinerend en niet vervelend.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
8. Als teamleden vergaderingen verlaten, vertrouwen zij erop dat collega's zich zonder voorbehoud zullen scharen achter de besluiten waarover overeenstemming wordt bereikt, ook als er aanvankelijk onenigheid heerste.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
9. Het niet realiseren van teamdoelstellingen heeft grote invloed op de motivatie.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
10. Tijdens teambijeenkomsten worden de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
11. Teamleden maken zich grote zorgen over het vooruitzicht hun collega's af te vallen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
12. Teamleden weten iets van elkaars persoonlijke leven en spreken daar onderling gemakkelijk over.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
13. De teamleden beëindigen discussies met heldere en specifieke oplossingen en met plannen van aanpak.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
14. De teamleden dagen elkaar uit aangaande plannen en benaderingen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
15. Teamleden zoeken niet gretig naar krediet voor hun eigen bijdragen, maar geven dat wel snel aan anderen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝

Score teamtest

Verwerk je scores in de tabel hieronder.

- Voor elke keer dat je ‘zelden’ invulde, noteer je 1 punt

- Voor elke keer dat je ‘soms’ invulde, noteer je 2 punten

- Voor elke keer dat je ‘meestal’ invulde, noteer je 3 punten

Frustratie 1: afwezigheid van vertrouwen		Frustratie 2: angst voor conflicten		Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid
Uitspraak 4		Uitspraak 1		Uitspraak 3
Uitspraak 6		Uitspraak 7		Uitspraak 8
Uitspraak 12		Uitspraak 10		Uitspraak 13
Totaal		Totaal		Totaal

Frustratie 4: vermijden van verantwoordelijkheid		Frustratie 5: verwaarlozen van de resultaten
Uitspraak 2		Uitspraak 5
Uitspraak 11		Uitspraak 9
Uitspraak 14		Uitspraak 15
Totaal		Totaal

Uitkomst

Een score van 8 of 9: deze frustratie is waarschijnlijk geen probleem voor je team.

Een score van 6 of 7: deze frustratie zou een probleem kunnen vormen.

Een score van 3 tot 5: deze frustratie kan beter aangepakt worden.

Testvragen gesorteerd op frustraties 

Frustratie 1: afwezigheid van vertrouwen

4. Teamleden verontschuldigen zich snel en oprecht tegenover elkaar wanneer zij iets zeggen of doen dat ongepast is of het team kan schaden.	Vertrouwen
6. Teamleden geven openlijk hun zwakheden en fouten toe.	Vertrouwen
12. Teamleden weten iets van elkaars persoonlijke leven en spreken daar onderling gemakkelijk over.	Vertrouwen

Frustratie 2: angst voor conflicten

1. De teamleden zijn gepassioneerd en nemen bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond.	Conflicten
7. Teamvergaderingen zijn fascinerend en niet vervelend.	Conflicten
10. Tijdens teambijeenkomsten worden de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld.	Conflicten

Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid

3. Teamleden weten waar hun collega's aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren.	Betrokkenheid
8. Als teamleden vergaderingen verlaten, vertrouwen zij erop dat collega's zich zonder voorbehoud zullen scharen achter de besluiten waarover overeenstemming wordt bereikt, ook als er aanvankelijk onenigheid heerste.	Betrokkenheid
13. De teamleden beëindigen discussies met heldere en specifieke oplossingen en met plannen van aanpak.	Betrokkenheid

Frustratie 4: vermijden van verantwoordelijkheid

2. Teamleden spreken elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen.	Verantwoordelijkheid
11. Teamleden maken zich grote zorgen over het vooruitzicht hun collega's af te vallen.	Verantwoordelijkheid
14. De teamleden dagen elkaar uit aangaande plannen en benaderingen.	Verantwoordelijkheid

Frustratie 5: verwaarlozen van de resultaten

5. Omwille van het teambelang zijn teamleden bereid op hun afdelingen of terreinen waarop zij deskundig zijn offers te brengen in termen van budgetten, zeggenschap of het aantal personeelsleden.	Resultaten
9. Het niet realiseren van teamdoelstellingen heeft grote invloed op de motivatie.	Resultaten
15. Teamleden zoeken niet gretig naar krediet voor hun eigen bijdragen, maar geven dat wel snel aan anderen.	Resultaten

Four Disciplines of Organizational Health - Patrick Lencioni

Patrick Lencioni believes that the single greatest advantage any company can achieve is organizational health. Unfortunately, most leaders tend to ignore health and focus on growth. In order for growth to occur, organizational health must be present.  

In his book, The Advantage, Lencioni says an organization is healthy when it has integrity-not in the ethical or moral sense, but when it is whole, consistent and complete.  

It is healthy when all its systems (management, operations, strategy, culture, etc.) are working together and make sense.  


Four Disciplines of Organizational Health 
Creating a healthy organization is a rigorous and disciplined endeavour.  Lencioni has created a simple and clear model of four disciplines:

Discipline 1: Build a cohesive leadership team
Discipline 2: Create clarity
Discipline 3: Overcommunicate clarity
Discipline 4: Reinforce clarity 

Discipline 1: Build a cohesive leadership team
The first discipline is to build a cohesive leadership team.  He defines a leadership team as, “a small group of people who are collectively responsible for achieving a common objective for their organization.  Five behaviors are needed for building a cohesive leadership team:

• building trust
• mastering conflict
• achieving commitment
• embracing accountability
• focusing on results

More information about "Lencioni"


Discipline 2: Create clarity
Creating clarity is the second discipline of healthy organizations. Clarity is achieved when the leadership team is aligned and committed to the same answers to six simple questions:

• Why do we exist?
• How do we behave?
• What do we do?
• How will we succeed?
• What is most important right now?
• Who must do what?

Discipline 3: Overcommunicate clarity
The third discipline for creating organizational health is to over-communicate clarity.  Once the leadership team has built behavioural cohesion and created clarity around answers to those six questions, it must then clearly, repeatedly and enthusiastically communicate those answers to the rest of the organization.


Discipline 4: Reinforce clarity 
The fourth discipline for healthy organizations is to reinforce clarity through a few non-bureaucratic systems in every structure and process, including recruiting and hiring, interviewing, orientation, performance management, recognition and firing.


These four disciplines are simple principles, but initially require between one and six months to implement and gain momentum depending on the time and energy the leader allocates to the effort.  It will be an effort that you won’t regret.  The impact of organizational health reaches far beyond the company and into homes, lives and marriages. Lencioni concludes, “It sends people to work in the morning with clarity, hope and anticipation and brings them home at night with a greater sense of accomplishment, contribution and self-esteem.”