Meer talentontwikkeling en autonomie

In de laatste jaren staat talentontwikkeling op de agenda van een toenemend aantal VO scholen. Bijvoorbeeld begaafdheidsprofielscholen, scholen met specifieke mogelijkheden voor topsport, musici en dansers, scholen met tweetalig onderwijs, technasia, en scholen met vwo-plusklassen cq. Da Vinci klassen. Op deze scholen kunnen getalenteerde leerlingen extra uitdagingen aangaan.

Talentontwikkeling komt vanuit het streven leerlingen te laten uitstromen naar een plek in het vervolgonderwijs of de arbeidsmarkt waar zij in staat zijn om maximale prestaties te leveren. Scholen moeten daarvoor een ambitieuze leercultuur realiseren.

Om de motivatie van leerlingen voor school verder te bevorderen krijgen leerlingen op de school een programma aangeboden gericht op talentontwikkeling. Het motiveren van leerlingen begint bij het construeren van een goed pedagogisch-didactisch klimaat in de klas.

Het motiveren van leerlingen begint bij het opbouwen van een goede relatie met docent en mentor. Leerlingen moeten zich veilig voelen, weten dat ze niet bang hoeven te zijn om vragen te stellen en dat het niet erg is om fouten te maken. De motivatie wordt versterkt door leerlingen hun eigen leerproces in handen te geven, door differentiatie, door opdrachten te laten aansluiten bij de leefwereld van de leerlingen en door leerlingen te laten samenwerken. Kijk niet alleen naar het resultaat, maar juist naar het proces.

Het uitgangspunt van zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan is dat leerlingen drie basisbehoeften hebben en dat de intrinsieke motivatie kan worden verhoogd als de docent bij het vorm geven van de leeromgeving aan die drie basisbehoeften tegemoet kan komen.

De drie basisbehoeften zijn:

Autonomie	De vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht uit te voeren.
Gevoel van competentie	Het vertrouwen in eigen kunnen.
Sociale verbondenheid	De behoefte om ergens bij te horen en zich gewaardeerd, gerespecteerd en verbonden te voelen, zowel met klasgenoten als met de docent/mentor.

Overigens benadrukken we dat die autonomie alleen werkt als een leerling die ook aankan. Het is belangrijk goed in de gaten te houden hoeveel vrijheid een leerling aankan en zo nodig aanvullende sturing te bieden.

Evidence-based practice

In het onderwijs is Evidence-based practice sterk in opkomst nadat er methoden en didactieken waren ingevoerd die achteraf niet bleken te werken. Evidence-based werken is het uitvoeren van een handeling op zo'n wijze dat de uitvoering is gebaseerd op de best beschikbare informatie m.b.t. doelmatigheid en doeltreffendheid.

De volgende drie bronnen van informatie zijn derhalve belangrijk binnen de Evidence-based practice:

1 - Wetenschappelijke 'evidence' (bewijsmateriaal)	Informatie uit wetenschappelijke onderzoek en domein, veelal in de vorm van wetenschappelijk getoetste artikelen in vakbladen of academische databanken.
2 - Ervaring, inzicht en kennis	Ervaring en inzicht van de beroepsbeoefenaar zelf en de kennis van experts binnen het vakgebied.
3 - Voorkeuren	Informatie en de keuzes van de gebruiker(s).

Er is ook veel kritiek op de Evidence-based practice. De kritiek richting Evidence-based practice houdt in dat binnen Evidence-based werken alleen die interventies genoemd worden die wetenschappelijk bewijs hebben geleverd, waardoor nieuwe, mogelijk beter of tevens werkzame methoden niet toegepast worden.

Motivatie is een proces waarbij doelgerichte activiteit wordt gestart en volgehouden

De onderwijspsychologen Dale Schunk, Paul Pintrich en Judith Meese vatten het begrip motivatie als volgt samen:

Motivatie is een proces waarbij doelgerichte activiteit wordt gestart en volgehouden.

Het gaat bij motivatie dus op de volgende woorden:

1 - ‘proces’,

2 - ‘doelgericht’,

3 - ‘activiteit’ en

4 - ‘gestart en volgehouden’.

Proces	Het gaat om het woord proces omdat motivatie niet direct geobserveerd kan worden, maar wordt afgeleid uit activiteiten zoals keuze voor een taak, inspanning en volharding.
Doelgericht	Het gaat om het woord doelgericht omdat een doel de aanleiding is voor activiteit en de richting ervan bepaalt.
Activiteit	Het gaat om het woord activiteit omdat realiseren van doelen fysieke of mentale activiteit vraagt.
Gestart en volgehouden	Het gaat om de woorden gestart en volgehouden omdat een eerste stap zetten weliswaar moeilijk kan zijn. Echter het volhouden van een activiteit bepaald of doelen (bijvoorbeeld het slagen voor een schoolvak of het afronden van een studie) worden gerealiseerd.

People will be motivated to achieve the task they value and that they believe they can achieve  - Dale Schunk (2004).

Is er sprake van een motivatiegebrek bij de leerling, stel dan de volgende vragen:

VRAAG 1 - Is de taak van waarde voor de leerling?

Is deze taak belangrijk voor de leerling? Heeft de docent vooraf uitgelegd wat het doel is van deze taak? Geef een duidelijke instructie/uitleg, check wat leerlingen zelf al weten.
Leerlingen krijgen taken die zinvol zijn, gemeten aan hun ontwikkelingsniveau om de angst voor falen te verminderen. 

VRAAG 2 - Mogen leerlingen zelf keuzes maken?

Heeft de leerling de mogelijkheid gehad om taken te kiezen die hem ook iets opleveren? Geef leerlingen de ruimte om opdrachten op hun eigen manier te maken. Waar mogelijk aan te sluiten bij eigen interesses van leerlingen en een actieve leerhouding te stimuleren. Leerlingen aan te moedigen in groepen naar eigen keuze te werken en de leerlingen uit te nodigen om kritisch en creatief na te denken over opdrachten. Zelfwerkzaamheid en keuzevrijheid verhoogt de kans dat de leerling gaat kiezen om over te gaan tot meer moeilijke taken.

VRAAG 3 - Geven we de leerling een competent gevoel?           

Is het niveau van de taken afgestemd op de mogelijkheden en competenties van de leerling? Laat leerlingen reflecteren op wat ze hebben geleerd en stel vragen aan de leerlingen. Aan te geven wat er van leerlingen wordt verwacht en hoe ze dat kunnen bereiken. De taken moeten echter niet te gemakkelijk zijn, omdat dit de tevredenheid of de waarde van de taak vermindert. Herhaald succes bouwt aan de perceptie van competentie van de leerling.

Systeem 1 en 2 – onbewust en bewust - Daniel Kahneman

Aan de hand van een aantal voorbeelden laat de Israëlisch-Amerikaanse psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman in zijn boek 'Thinking, Fast and Slow' (Nederlandse vertaling 'Ons feilbare denken') zien hoe ons verstand ons in de maling kan nemen.

Kahnemans boodschap is ga nooit af op je gevoel, zeker niet als je belangrijke beslissingen hebt te nemen. Gevoelens zijn namelijk notoir onbetrouwbaar. Maar wantrouw ook wat je als je gezonde verstand beschouwt. Wij zijn namelijk veel minder redelijke wezens dan we in onze hoogmoed geneigd zijn te geloven. Ook onze rationaliteit verdient permanente scepsis.

De psycholoog Daniel Kahneman komt met een heel eigen benadering van ‘bewust’ en ‘onbewust’. Kahneman verdeelt ons geestelijke leven in twee systemen.

Systeem 1 = intuïtie = onbewust	Systeem 2 = analyse = bewust
Het eerste systeem is snel, reflexmatig, halfbewust, ‘intuïtief’ en evolutionair oud. Het is dit systeem dat je in staat stelt om te lopen, te kauwen en weg te springen van een aanstormende auto. Het eerste systeem reageert op indrukken, legt razendsnel causale verbanden, ook als ze er niet zijn. Dit eerste systeem heeft de neiging om van alles wat er gebeurt meteen een coherent verhaal te maken, met een kop en een staart.	Het tweede systeem is evolutionair jonger, het is traag, het gaat niet langs gebaande paden, het doet z’n werk met moeite, het voert een uitdrukkelijke bezigheid uit en het onderscheidt ons waarschijnlijk van dieren. Systeem 2 is in staat tot reflectie, argumentatie, gedraagt zich voorzichtiger, rustiger, wil best langer nadenken. Helaas is het tweede systeem ook aartslui. Het kiest dikwijls de weg van de minste weerstand, neemt maar al te graag klakkeloos over wat systeem 1 hem tracht wijs te maken. Het is vóór alles gesteld op 'cognitief gemak'.
Een voorbeeld: Je wandelt naast je vriendin door een drukke winkelstraat. Systeem 1 helpt je uit te wijken voor tegemoetkomende voetgangers terwijl je tegen je vriendin aardige dingen zegt over het zonnige weer.	Een voorbeeld Onverwacht vraagt je vriendin: ‘Hoeveel is 13x34?’ Wat is nu het eerste dat je doet? Je gaat stilstaan. Probeer dit maar eens uit in een echte situatie. De uitkomst is vrijwel altijd raak. Voor 13x34 heb je niks aan systeem 1, nu moet systeem 2 in actie komen en dat kost nadrukkelijke moeite.

Samenwerkend leren
Als systeem 1 en systeem 2 samenwerken, zijn het krachtige bondgenoten. Dan werkt ons brein het meest efficiënt en is het tot de krachtigste vondsten in staat. In het onderwijs zouden leerlingen veel complexe taken moeten uitvoeren, waarbij ze zowel hun systeem 1 (intuïtie, ervaringsgebaseerd handelen) en hun rationele systeem 2 moeten gebruiken. En dan liefst samen met andere leerlingen en de leerkracht. Samenwerkend leren heeft wellicht zo’n sterke impact op leren omdat het ons helpt om uit onze eigen stereotiepe beelden en denkcirkeltjes te breken.

Leerlingen zouden moeten weten hoe hun brein werkt. Het kan hen helpen om snelle, emotionele beslissingen te ontmaskeren, snelle vooroordelen te doorprikken, problemen op een rationele manier te benaderen, en vooral minder snel harde (en onomkeerbare) oordelen over anderen te vellen. Of over zichzelf.

Klik voor meer informatie op de volgende link : 
https://robsegers.blogspot.com/2014/05/hoe-mensen-in-situaties-van-onzekerheid.html

Een succesvolle verandering – Tim Knoster en Mary Lippitt

Wie iets wil verbeteren, wil iets veranderen. Hoe zorg je er dan voor dat je (school)organisatie kan veranderen en verbeteren? Aan welke voorwaarden moet dan worden voldaan? 

Tim Knoster en Mary Lippitt introduceerden een model voor het managen van complexe verandering. Volgens Knoster en Lippitt zijn er zes variabelen cruciaal om succesvol te veranderen: visie, vaardigheden, prikkels, middelen, een (actie)plan en consensus. Ontbreekt (aandacht voor) één van de zes factoren, dan is de verandering gedoemd te mislukken.

Volgens het onderstaande model van Knoster en Lippitt zijn er zes elementen die in balans moeten zijn wil je als organisatie in staat zijn te veranderen en verbeteren.

Groei en verandering kan alleen worden gerealiseerd wanneer de visie vanuit het management helder is vertaald in doelstellingen voor alle teams opdat resultaten en successen worden gedeeld, er een structuur is waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn, mensen zich kunnen blijven ontwikkelen, een cultuur heerst van vertrouwen, waardering, eigenaarschap en aanspreken en waar er voldoende ondersteunende middelen aanwezig zijn zodat mensen hun werk goed kunnen uitvoeren.

Zie voor meer informatie de volgende link: 
http://www.construx.com/uploadedfiles/resources/slides/McConnell-AgileTransformation.pdf

Psychologische veiligheid en effectieve teams - Amy Edmondson

Psychologische veiligheid als belangrijkste kenmerk van effectieve teams

Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School deed vergelijkend onderzoek naar de effectiviteit van verschillende teams. Haar onderzoek toonde dat effectievere teams meer fouten maakten. Zij constateerde dat effectievere teams niet meer fouten maakten, maar alleen meer communiceerden over het maken van fouten.

Amy Edmondson bedacht hiervoor de term psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar te zijn.

Dit zijn de drie dingen die je kunt doen om psychologische veiligheid te creëren:
1 - Werk om te leren	Kun je werk zien als een leerprobleem in plaats van een uitvoeringsprobleem. Iedereen in staat stellen om fouten te maken om van te leren is het fundament van psychologische veiligheid.
2 - Erken je eigen feilbaarheid	Teamleden moeten hun eigen feilbaarheid erkennen. Met alles wat ze doen hebben ze misschien ongelijk.
3 - Wees nieuwsgierig	Kunnen teamleden ervan uitgaan dat ze niet alles weten. Wees nieuwsgierig en stel vragen, zelfs de meest banale.

Principles Of Instruction - Barak Rosenshine

Barak Rosenshine was professor in de "Department of Educational Psychology" van de universiteit van Illinois. 

Barak Rosenshine stelt in zijn artikel "Principles of instruction" tien principes van goede instructie voorop, die hij baseerde op onderzoek binnen de cognitieve wetenschap en onderzoek naar de meest effectieve leraren. 

Het volledige artikel kan je hier terugvinden. Dit artikel is een absolute must voor elke docent.

Tom Sherrington bespreekt Barak Rosenshine's "Principles Of Instruction" tijdens de researchED 2019.

De auteur Tom Sherrington heeft het boek “Rosenshine’s principes in action” gepubliceerd, waarin hij de tien principes van Rosenshine heeft omgezet naar concrete lesvoorbeelden en aanvullende strategieën.

Tom Sherrington laat ook zien hoe je de diverse punten kunt bundelen in verschillende fasen van een les. Hij brengt de tien principes onder in vier groepen. Dat ziet er als volgt uit:

A - Reviewing material	1. Daily review; 10. Weekly and monthly review.
B - Questioning	3. Aks questions; 6. Check for student understanding.
C - Sequencing concepts and modelling	2. Present new material using small steps; 4. Provide models; 8. Provide scaffolds for difficult tasks.
D - Stages of practice	5. Guide student practice; 7. Obtain a high succes rate; 9. Independent practice.

Klik ook even op de onderstaande link:

https://static1.squarespace.com/static/58e151c946c3c418501c2f88/t/5bcad7810d929703affe7abb/1540020098430/Rosenshine+Principles+red.pdf

Positieve psychologie - Martin Seligman

Als je mijn blog hebt gelezen over Sonja Lyubomirsky en haar boek “The how of hapiness”, dan moet je zeker even kijken naar de TED talk van Martin Seligman over positieve psychologie.

Martin E.P. Seligman is een Amerikaanse psycholoog en voormalig voorzitter van de American Psychological Association. Martin Seligman heeft meerdere boeken en artikelen over positieve psychologie geschreven, zoals Authentic Happiness (in Nederland uitgebracht als Gelukkig zijn kun je leren). Seligman is ook directeur van het Centrum voor Positieve Psychologie van de Universiteit van Pennsylvania.

The how of hapiness / Geluk is een werkwoord - Sonja Lyubomirsky

We leven in een tijd waar om de haverklap nieuwe artikelen verschijnen over hoe je gelukkig kunt worden en blijven, hoe je je leven bevredigender, productiever en prettiger kunt maken. Sonja Lyubomirsky is wetenschapper (hoogleraar psychologie aan de universiteit van Californië, Riverside) en auteur van het boek “The how of hapiness”.


In het boek “The how of hapiness” van Sonja Lyubomirsky worden de nieuwste ontdekkingen op het gebied van het geluksonderzoek verzameld en geïnterpreteerd. 

Sonja Lyubomirsky gebruikt deze ontdekkingen als uitgangspunt om mensen te leren hoe ze een hoger en duurzaam niveau van welbevinden kunnen bereiken.

Gelukkige mensen hebben gewoon geluk, dacht Sonja Lyubomirsky vroeger. Die zijn gelukkig geboren. Na jaren wetenschappelijk onderzoek naar geluk, denkt zij daar anders over. Gelukkige mensen hebben wel een voorsprong sinds hun geboorte, maar zij hebben ook in de gaten dat je hard moet werken om gelukkig te worden, te zijn en te blijven. Geluk is immers een werkwoord, schrijft de in haar boek “The how of hapiness” (Nederlandse vertaling is “De maakbaarheid van het geluk”).

De 50-10-40 regel

50%	Vijftig procent van ons geluksgevoel is genetisch / erfelijke bepaald. Dat is dus pech of mazzel. Het is het basisniveau waarmee we zijn geboren en waar we niets aan kunnen veranderen.
10%	Onze levensomstandigheden (zijn we rijk of arm, mooi of lelijk, getrouwd of single) bepalen maar zo’n tien procent van ons geluk / welbevinden.
40%	Winst valt te behalen in de resterende veertig procent. Op dat deel kunnen we zelf veel invloed uitoefenen met ons gedrag en met onze manier van denken. 40% halen we dus uit de activiteiten die we zelf ondernemen

Natuurlijk zijn deze percentages gemiddelden. Het zal niet bij iedereen 50-10-40 procent zijn. Maar er is veel wetenschappelijk bewijs dat ongeveer de helft van ons geluksniveau aangeboren is.

Sonja Lyubomirsky beschrijft in haar boek wel een aantal zogenaamde geluksstrategieën.

1-Zorgen voor je lichaam, bijvoorbeeld door sport of meditatie.
2-Zorgen voor je ziel, bijvoorbeeld met geloof of spiritualiteit.
3-Dankbaarheid tonen.
4-Sociale contacten koesteren.
5-Vermijd piekeren en jezelf niet vergelijken met anderen.
6-Vriendelijk zijn.
7-Geëngageerd werken aan je doelen.
8-Voed en versterk je optimisme.
9-Ontwikkel strategieën voor moeilijke tijden.
10-Leer te vergeven.
11-Zorg voor ‘flow’ ervaringen (een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden, zie ook Mihaly Csikszentmihalyi).
12-Geniet ook van de geneugten van het leven.

Uit experimenten blijkt dat mensen die dagelijks een paar van deze strategieën toepassen, significant meer geluksgevoelens hebben. Het zal aanvankelijk wat geforceerd aanvoelen om een aantal geluksstrategieën uit te voeren, maar uiteindelijk zullen het vaste en gezonde gewoonten worden.

Uit onderzoek blijkt dat mensen die doelen buiten zichzelf najagen (zoals macht, geld, schoonheid) gemiddeld mínder gelukkig zijn. De vraag is natuurlijk waarom mensen die fout toch steeds weer maken. Waarschijnlijk omdat we die kick krijgen, die kick namelijk uitermate werkt verslavend. Als we een cosmetische operatie laten doen, dan voelen we ons echt mooier, beter, gelukkiger. Alleen is dat gevoel binnen een jaar weer verdwenen.”

Beter is het om trouw en dagelijks die veel minder extravagante en bovengenoemde 12 geluksstrategieën toe te passen. Sonja Lyubormirsky zegt in haar boek; “Dat is hard werken, maar het is het waard. Mensen die gelukkig zijn, blijken ook gezonder, productiever, creatiever en socialer te zijn. Hun omgeving profiteert daar ook van. Door zelf gelukkiger te worden, kun je meer betekenen voor andere mensen.”