Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is namelijk niet hetzelfde als volledige vrijheid.
Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld in zijn
boek ‘Levers of control´ (zie ook Simons, R. (1995) 'Control in the Age of
Empowerment', Harvard Business Review, 73, 2, pp.80-88). Het Nederlandse woord
voor lever is ‘hefboom’. Het model laat de twee kanten van organisatiebesturing
zien, namelijk: inspiratie en beheersing, integreert.
Het model van Robert Simon bestaat uit vier soorten ‘systems’ (stuurinstrumenten):
1 - Beliefs systems (mensgericht sturen)
2 - Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)
3 - Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)
4 - Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)
Beliefs systems (mensgericht sturen) |
In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en
waarden van de organisatie nadrukkelijk beschreven en gecommuniceerd met alle
betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen
wij en zo werken wij hier´. |
|
Boundary systems (doel-/procesgericht sturen) |
In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het
handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven
welke producten en markten de organisatie gaat bedienen (en dus ook welke
niet) en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een
efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de
verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. |
|
Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen) |
De ´diagnostic control systems´ gaan over planning
& control en managementinformatie en bestaan al in de meeste
organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages echter bedoeld als
rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en
directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor
voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de
medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk
beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten
aan de gestelde doelen voldoen. |
|
Interactive control systems (omgevingsgericht sturen) |
Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen. Het geven van meer ruimte betekent dus niet dat
managers niet meer verantwoordelijk zijn en hun medewerkers aan hun lot
kunnen overlaten. De moderne manager coacht, hij faciliteert en stimuleert de
medewerkers bij het gebruik van de beschikbare ruimte. Traditionele taken van
de manager, zoals plannen, coördineren en toewijzen van mensen en middelen
verschuiven meer en meer naar de medewerkers. |
|
De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn
hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie naar het
handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en
de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen
voor de sturing van bovenaf. |
versus |
De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control
systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die
systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen. |
