Jared Daimond heeft al meerdere succesvolle boeken geschreven, waaronder ‘Zwaarden, paarden en ziektekiemen’ en ‘Ondergang’. Diamond is een Amerikaanse fysioloog, evolutionair bioloog biogeograaf, milieuwetenschapper en aardwetenschapper. Hij is hoogleraar in de geologie aan de UCLA in Californië.
Voor het boek ‘Zwaarden, paarden en ziektekiemen’ won hij in 1998 de Pulitzerprijs voor non-fictie. In dit boek verklaarde (met een nadruk op geografie en biologie) waarom het Westen zo veel succesvoller is dan de rest van de wereld.
Jared Diamond onderzocht in zijn boeken hoe beschavingen opbloeien en hoe ze ten onder gaan, maar nu richt hij zijn aandacht op de verbazingwekkende veerkracht van landen in crisis. En op de landen die hierin tekortschieten.
Zijn nieuwste boek met de titel ‘Omwenteling’ (Engelse titel ‘Upheaval’) gebruikt Jared Diamond de ‘Comparative history’ methodiek. ‘Comparative history’ is de vergelijking tussen verschillende samenlevingen die in dezelfde periode bestonden of dezelfde culturele omstandigheden deelden. De vergelijkende geschiedenis van samenlevingen is een belangrijke specialiteit van Jared Diamond.
In een fraaie bespiegeling onderzoekt Diamond zeven landen die crises en rampspoed te boven zijn gekomen door middel van een proces van zelfreflectie en aanpassing en verkent hij hierin de patronen die aan de basis liggen van hun herstel.
Of het nu om de heropbouw van Duitsland, de Sovjetinvasie in Finland, de gevolgen van de militaire dictatuur op Chili of het Indonesische crisisjaar onder Soekarno gaat, Diamond weet de keerpunten aan te wijzen en te analyseren. Ook richt hij zijn blik op de toekomst. Zijn landen wereldwijd op weg naar politieke ondergang of kunnen we nog lering trekken uit het verleden? Bron: https://www.nrc.nl/nieuws/2019/05/23/therapie-voor-staten-in-crisis-a3961372
Het feit dat persoonlijk leiderschap faalt wil niet zeggen dat er ergens iets mis is met je. Het leren begrijpen en accepteren van je eigen menselijkheid is daarom een eerste belangrijke stap in persoonlijk leiderschap. Kijk voor meer informatie over persoonlijk leiderschap en stress naar de TED-talk van Kelly McGonical: "How to make stress your friend".
Hoe gaan we dan doeltreffend om met stress? Wat persoonlijk
is leiderschap? In ons dagelijks leven wordt het aanzienlijk deel van ons
denken en doen gevormd door automatismen, wetenschappers noemt dit type I
processen.
Persoonlijk leiderschap is een type II proces. Je staat weloverwogen
stil bij wat er gebeurt (stop), reflecteert over wat te doen (denk) en gaat
daar vervolgens mee aan de slag (doe). Dit is het kernproces van persoonlijk
leiderschap. Weloverwogen keuzes maken in je gedrag.
Het probleem is echter deze mismatch ons aanhoudend op
het verkeerde been zet, waardoor je niet op de juiste momenten stilstaat.
Daarbij wordt het bewuste proces vaak overruled. Jammer genoeg!!!
Patrick Lencioni is een Amerikaanse managementconsultant en auteur. Patrick Lencioni beschrijft in zijn boek 'De vijf frustraties van teamwork' de essentie van de samenwerking in een team.
Volgens Patrick Lencioni manifesteren zich vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de samenwerking saboteren:
1 - gebrek aan vertrouwen,
2 - voor confrontatie,
3 - aan betrokkenheid,
4 - van verantwoordelijkheid en
5 - resultaatgericht werken.
“Great teams do
not hold back with one another. They are unafraid to air their dirty laundry.
They admit their mistakes, their weaknesses, and their concerns without fear of
reprisal.”
De
verleiding
Teamwork
De
uitdaging
5 - voor eigen target gaan
4 - populair willen zijn
3 - aan eigen zekerheid vasthouden
2 - harmonie zoeken
1 – onkwetsbaar willen zijn
5 - gezamenlijk resultaat
4 - verantwoordelijkheid
3 - betrokkenheid
2 - confrontatie
1 – vertrouwen
5 - concentreren op het
gezamenlijk resultaat
4 - elkaar ter
verantwoording roepen
3 - steunen en opvolgen van
besluiten
2 - aangaan van confrontaties
1 - onthullen
De verschillende fases
Bij de verschillende fases van teamwork-model van Lencioni staat een
samenvatting over wat bevorderend is voor de teamontwikkeling en welke rol de teamleden en de teamleider dan spelen binnen het team:
1 – Vertrouwen
In een team waarin
vertrouwen heerst, zullen de teamleden meestal:
- hun zwakheden en
fouten toegeven.
- hulp durven te
vragen.
- vragen en inbreng
van anderen accepteren op het terrein waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn.
- elkaar het voordeel
van de twijfel gunnen voordat ze tot een negatieve gevolgtrekking komen.
- risico’s nemen bij
het aanbieden van feedback en hulp.
- de vaardigheden en
ervaringen van anderen waarderen en benutten.
- tijd en energie
steken in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes.
- verontschuldigingen
aanbieden en accepteren en dit zonder aarzelen.
- uitzien naar
vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.
De rol van de
teamleider m.b.t. het aspect vertrouwen:
Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider
bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door
in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te
vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al
een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.
2 – Confrontaties
In een team waar
teamleden de confrontatie aangaan:
- wordt levendig en
boeiend vergaderd.
- worden de ideeën van
alle teamleden aangeboord en profiteert iedereen daarvan.
- worden echte
problemen snel opgelost.
- zijn de politieke
activiteiten beperkt.
- worden kritieke
onderwerpen op tafel gelegd.
De rol van de
teamleider bij confrontaties:
Bij conflicten moet de
groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten
krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan.
Probeer verder te
herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een
conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door
te groeien.
3 – Betrokkenheid
Een team dat als
eenheid optreedt, zullen de teamleden meestal:
- Schept duidelijkheid
over de richting en prioriteiten.
- Verenigt het hele
team rond gemeenschappelijke doelstellingen.
- Ontwikkelt het
vermogen om van fouten te leren
- Profiteert van
kansen voordat de concurrentie dat doet.
- Handelt zonder
aarzeling.
- Verandert zonder
aarzeling of schuldgevoelens van richting.
De rol van de
teamleider bij het aspect betrokkenheid:
De groepsleider moet
vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat
het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan
het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te
noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe
zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit kan
onduidelijkheid voorkomen.
4 – Verantwoordelijkheid
In een team dat elkaar
aanspreekt zullen de teamleden meestal:
- er voor zorgen dat
collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te
doen.
- potentiële problemen
snel signaleren door zonder aarzelen de benadering van en collega ter
discussie te stelen.
- bevorderen dat
collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren.
- buitensporige
bureaucratie vermijden i.v.m. prestatiemanagement en corrigerende
maatregelen.
De rol van de
teamleider m.b.t. het aanspreken op verantwoordelijkheden:
Als groepsleider
moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door
te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig
middel om verantwoordelijkheid te vergroten is het publiceren van
doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan
het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in
plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig
voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.
5 - Gezamenlijk resultaat
Een team dat zich
concentreert op de collectieve resultaten:
- Houdt
prestatiegerichte werknemers vast.
- Minimaliseert
individualistisch gedrag.
- Geniet van successen
en lijdt onder mislukkingen.
- Profiteert van
individuen die eigen belang onderschikt maken aan teambelang.
- Zorgt ervoor niet te
worden afgeleid.
De rol van de
teamleider m.b.t. de focus op het eindresultaat:
De teamleider moet
het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de
resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag
overnemen. Wat tevens kan
helpen is om resultaten publiekelijk te maken. Teams doelstellingen
publiekelijk willen laten vaststellen werken met meer passie aan het bereiken
van resultaten.
Het boek van Lencioni is als volgt samen te vatten: goede
teams (dus zowel de teamleden als de teamleider) werken niet om de onderlinge
frustraties heen, maar gaan die aan. Wat daar voor nodig is dat er vertrouwen
is. In een goed team is iedereen kwetsbaar over de eigen zwakheden en falen. De teamleider in het verhaal van Patrick Lencioni verschuilt
zich achter een muur van alwetendheid van waarachter zij haar ondergeschikten manipuleert
tot het gedrag dat voldoet aan haar normen. Deze teamleider is absoluut geen
onderdeel van het team.
