Jared Daimond heeft al meerdere succesvolle boeken geschreven, waaronder ‘Zwaarden, paarden en ziektekiemen’ en ‘Ondergang’. Diamond is een Amerikaanse fysioloog, evolutionair bioloog biogeograaf, milieuwetenschapper en aardwetenschapper. Hij is hoogleraar in de geologie aan de UCLA in Californië.
Voor het boek ‘Zwaarden, paarden en ziektekiemen’ won hij in 1998 de Pulitzerprijs voor non-fictie. In dit boek verklaarde (met een nadruk op geografie en biologie) waarom het Westen zo veel succesvoller is dan de rest van de wereld.
Jared Diamond onderzocht in zijn boeken hoe beschavingen opbloeien en hoe ze ten onder gaan, maar nu richt hij zijn aandacht op de verbazingwekkende veerkracht van landen in crisis. En op de landen die hierin tekortschieten.
Zijn nieuwste boek met de titel ‘Omwenteling’ (Engelse titel ‘Upheaval’) gebruikt Jared Diamond de ‘Comparative history’ methodiek. ‘Comparative history’ is de vergelijking tussen verschillende samenlevingen die in dezelfde periode bestonden of dezelfde culturele omstandigheden deelden. De vergelijkende geschiedenis van samenlevingen is een belangrijke specialiteit van Jared Diamond.
In een fraaie bespiegeling onderzoekt Diamond zeven landen die crises en rampspoed te boven zijn gekomen door middel van een proces van zelfreflectie en aanpassing en verkent hij hierin de patronen die aan de basis liggen van hun herstel.
Of het nu om de heropbouw van Duitsland, de Sovjetinvasie in Finland, de gevolgen van de militaire dictatuur op Chili of het Indonesische crisisjaar onder Soekarno gaat, Diamond weet de keerpunten aan te wijzen en te analyseren. Ook richt hij zijn blik op de toekomst. Zijn landen wereldwijd op weg naar politieke ondergang of kunnen we nog lering trekken uit het verleden? Bron: https://www.nrc.nl/nieuws/2019/05/23/therapie-voor-staten-in-crisis-a3961372
Het feit dat persoonlijk leiderschap faalt wil niet zeggen dat er ergens iets mis is met je. Het leren begrijpen en accepteren van je eigen menselijkheid is daarom een eerste belangrijke stap in persoonlijk leiderschap. Kijk voor meer informatie over persoonlijk leiderschap en stress naar de TED-talk van Kelly McGonical: "How to make stress your friend".
Hoe gaan we dan doeltreffend om met stress? Wat persoonlijk
is leiderschap? In ons dagelijks leven wordt het aanzienlijk deel van ons
denken en doen gevormd door automatismen, wetenschappers noemt dit type I
processen.
Persoonlijk leiderschap is een type II proces. Je staat weloverwogen
stil bij wat er gebeurt (stop), reflecteert over wat te doen (denk) en gaat
daar vervolgens mee aan de slag (doe). Dit is het kernproces van persoonlijk
leiderschap. Weloverwogen keuzes maken in je gedrag.
Het probleem is echter deze mismatch ons aanhoudend op
het verkeerde been zet, waardoor je niet op de juiste momenten stilstaat.
Daarbij wordt het bewuste proces vaak overruled. Jammer genoeg!!!
Patrick Lencioni is een Amerikaanse managementconsultant en auteur. Patrick Lencioni beschrijft in zijn boek 'De vijf frustraties van teamwork' de essentie van de samenwerking in een team.
Volgens Patrick Lencioni manifesteren zich vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de samenwerking saboteren:
1 - gebrek aan vertrouwen,
2 - voor confrontatie,
3 - aan betrokkenheid,
4 - van verantwoordelijkheid en
5 - resultaatgericht werken.
“Great teams do
not hold back with one another. They are unafraid to air their dirty laundry.
They admit their mistakes, their weaknesses, and their concerns without fear of
reprisal.”
De
verleiding
Teamwork
De
uitdaging
5 - voor eigen target gaan
4 - populair willen zijn
3 - aan eigen zekerheid vasthouden
2 - harmonie zoeken
1 – onkwetsbaar willen zijn
5 - gezamenlijk resultaat
4 - verantwoordelijkheid
3 - betrokkenheid
2 - confrontatie
1 – vertrouwen
5 - concentreren op het
gezamenlijk resultaat
4 - elkaar ter
verantwoording roepen
3 - steunen en opvolgen van
besluiten
2 - aangaan van confrontaties
1 - onthullen
De verschillende fases
Bij de verschillende fases van teamwork-model van Lencioni staat een
samenvatting over wat bevorderend is voor de teamontwikkeling en welke rol de teamleden en de teamleider dan spelen binnen het team:
1 – Vertrouwen
In een team waarin
vertrouwen heerst, zullen de teamleden meestal:
- hun zwakheden en
fouten toegeven.
- hulp durven te
vragen.
- vragen en inbreng
van anderen accepteren op het terrein waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn.
- elkaar het voordeel
van de twijfel gunnen voordat ze tot een negatieve gevolgtrekking komen.
- risico’s nemen bij
het aanbieden van feedback en hulp.
- de vaardigheden en
ervaringen van anderen waarderen en benutten.
- tijd en energie
steken in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes.
- verontschuldigingen
aanbieden en accepteren en dit zonder aarzelen.
- uitzien naar
vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.
De rol van de
teamleider m.b.t. het aspect vertrouwen:
Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider
bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door
in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te
vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al
een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.
2 – Confrontaties
In een team waar
teamleden de confrontatie aangaan:
- wordt levendig en
boeiend vergaderd.
- worden de ideeën van
alle teamleden aangeboord en profiteert iedereen daarvan.
- worden echte
problemen snel opgelost.
- zijn de politieke
activiteiten beperkt.
- worden kritieke
onderwerpen op tafel gelegd.
De rol van de
teamleider bij confrontaties:
Bij conflicten moet de
groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten
krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan.
Probeer verder te
herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een
conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door
te groeien.
3 – Betrokkenheid
Een team dat als
eenheid optreedt, zullen de teamleden meestal:
- Schept duidelijkheid
over de richting en prioriteiten.
- Verenigt het hele
team rond gemeenschappelijke doelstellingen.
- Ontwikkelt het
vermogen om van fouten te leren
- Profiteert van
kansen voordat de concurrentie dat doet.
- Handelt zonder
aarzeling.
- Verandert zonder
aarzeling of schuldgevoelens van richting.
De rol van de
teamleider bij het aspect betrokkenheid:
De groepsleider moet
vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat
het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan
het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te
noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe
zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit kan
onduidelijkheid voorkomen.
4 – Verantwoordelijkheid
In een team dat elkaar
aanspreekt zullen de teamleden meestal:
- er voor zorgen dat
collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te
doen.
- potentiële problemen
snel signaleren door zonder aarzelen de benadering van en collega ter
discussie te stelen.
- bevorderen dat
collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren.
- buitensporige
bureaucratie vermijden i.v.m. prestatiemanagement en corrigerende
maatregelen.
De rol van de
teamleider m.b.t. het aanspreken op verantwoordelijkheden:
Als groepsleider
moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door
te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig
middel om verantwoordelijkheid te vergroten is het publiceren van
doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan
het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in
plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig
voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.
5 - Gezamenlijk resultaat
Een team dat zich
concentreert op de collectieve resultaten:
- Houdt
prestatiegerichte werknemers vast.
- Minimaliseert
individualistisch gedrag.
- Geniet van successen
en lijdt onder mislukkingen.
- Profiteert van
individuen die eigen belang onderschikt maken aan teambelang.
- Zorgt ervoor niet te
worden afgeleid.
De rol van de
teamleider m.b.t. de focus op het eindresultaat:
De teamleider moet
het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de
resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag
overnemen. Wat tevens kan
helpen is om resultaten publiekelijk te maken. Teams doelstellingen
publiekelijk willen laten vaststellen werken met meer passie aan het bereiken
van resultaten.
Het boek van Lencioni is als volgt samen te vatten: goede
teams (dus zowel de teamleden als de teamleider) werken niet om de onderlinge
frustraties heen, maar gaan die aan. Wat daar voor nodig is dat er vertrouwen
is. In een goed team is iedereen kwetsbaar over de eigen zwakheden en falen. De teamleider in het verhaal van Patrick Lencioni verschuilt
zich achter een muur van alwetendheid van waarachter zij haar ondergeschikten manipuleert
tot het gedrag dat voldoet aan haar normen. Deze teamleider is absoluut geen
onderdeel van het team.
Professor Bruce Lipton, celbioloog en oud-docent aan de medische faculteit van de Universiteit van Wisconsin en onderzoeker aan de Stanford University School of Medicine, is inmiddels een prominent en wereldwijd vermaard vertegenwoordiger van de ‘nieuwe biologie’.
Bruce Lipton is bekend om het idee te promoten dat genexpressie kan worden beïnvloed door omgevingsfactoren. Mensen hebben volgens Bruce Lipton een grotere impact op hun gezondheid dan eerder door onderzoek is vastgesteld. Bruce Lipton komt tot deze bevinding na uitgebreid onderzoek naar de moleculaire processen waarmee cellen informatie verwerken. Daaruit bleek dat het niet de genen zijn die ons gedrag bepalen, maar dat de genen worden aan- en uitgezet door externe factoren. Ze worden getriggerd door onze waarnemingen en onze gedachten en overtuigingen. Professor Lipton toont aan dat overtuigingen, of ze nu waar zijn of niet, positief of negatief, de activiteit op genetisch niveau beïnvloeden en zelfs onze genetische code kunnen veranderen. Het lijkt erop dat we ons bewustzijn zodanig kunnen trainen dat we gezonde overtuigingen kunnen scheppen. Daarmee hebben we de sleutel in handen tot een gezonder en gelukkiger leven.
Het onderwijs is niet zo effectief als je zou hopen. Harold
Bekkering en Jurjen van der Helden van de Radboud Universiteit schreven er een
boek over: De lerende mens.
Harold Bekkering, hoogleraar cognitieve psychologie aan
de Radboud Universiteit en Jurjen van der Helden deden veel onderzoek naar
leermechanismen. Samen schreven een overzicht over de stand van de wetenschap
op het gebied van leren.
De vier belangrijkste lessen uit het boek:
1 - Leren is het vormen van een individueel model van de
wereld
2 - Mensen leren het meest van mensen
3 - Context telt net zo hard als het lesje zelf
4 - Belonen en straffen afschaffen
Les 1:
Leren is het vormen van een individueel model
van de wereld
‘Leren gaat in feite over het ontwikkelen van een model
van de wereld’, zegt Bekkering. ‘Ieder mens heeft een ander model van de
wereld op grond van eerdere ervaringen. Daar moet het onderwijs op aansluiten.
En doordat iedereen andere associaties kan hebben bij een woord of een beeld
zijn er dus ook verschillende waarheden.’
‘Zo blijkt kennis over het onderwerp de beste
voorspeller voor tekstbegrip, meer dan algemene intelligentie of
leesvaardigheid’, zegt Van der Helden. ‘Feitenkennis blijft dus belangrijk
voor een rijk model van de wereld. Zonder feitenkennis blijf je zoeken en kun
je bijvoorbeeld niet goed begrijpend lezen.’
Les 2:
Mensen leren het meest van mensen
Mensen zijn door en door sociale wezens. Ons
individuele model van de wereld ontstaat dan ook vooral in interactie met
anderen. ‘Voor goed onderwijs heb je dus voorbeeldfiguren nodig. iPadscholen
zullen alleen werken als een mens je intrinsiek motiveert om te leren en de
techniek de goede leerkracht bijstaat en niet de leerkracht vervangt. Ouders,
docenten en later in de ontwikkeling leeftijdsgenoten, zijn nodig om je
denken naar een hoger niveau te tillen, dit zei Vygotsky al aan het begin van
de vorige eeuw.’
Digitalisering kan het onderwijs wel beter maken,
vinden de auteurs, omdat het de docent kan helpen een goed beeld te krijgen
van het niveau en de individuele problemen van een kind. En op maat kan
ondersteunen. Kennis staat nooit los van de wereld en je leert veel van fysieke
ervaringen’. Dus ook rekenen tijdens de gymles bijvoorbeeld, en je lijf
gebruiken in de taalles.
Les 3:
Context telt net zo hard als het lesje zelf
Belangrijk is dat alles er toe doet in onderwijs. De
houding van de docent, de inrichting van de klas, de plaatjes in het
rekenboek, alles wat er gezegd wordt. Alles roept associaties op. Taal
activeert beelden. En die veelheid aan context werkt vaak tegen het leren,
vinden de auteurs. Het lesboek mag veel kaler worden vormgegeven: al die
plaatjes leiden maar af, tenzij ze echt de stof ondersteunen. En de tijd dat
de docent aan het woord is, moet veel korter.
Les 4:
Belonen en straffen afschaffen
Belonen en straffen moeten eigenlijk beide worden
afgeschaft. Onze intuïtie dat het goed is om een kind te prijzen, klopt niet.
Het maakt de intrinsieke motivatie kapot, concluderen Van der Helden en
Bekkering, het onderzoek overziend. Zo blijkt dat kinderen die na het maken
van een tekening veel geprezen worden, de dagen daarop nog nauwelijks tekenen,
in ieder geval veel minder dan kinderen die geen specifieke feedback krijgen.
Veel leertheorieën zijn gebaseerd op belonen, maar die
kunnen volgens Bekkering beter genegeerd worden. ‘Geef complimenten op inzet
en gedrag en niet over resultaat, want dan houdt het leren op.’
Hetzelfde geldt voor straffen. ‘niet met dat dure
apparaat spelen of dan zwaait er wat’, zal eerder geneigd zijn om er tóch mee
te spelen, het klinkt als een interessant apparaat. Hoort het kind waarvoor
dat apparaat dient dan zal het niet bedenken dat het is om mee te spelen.
Net zo min als opvoeders zouden (digitale) methodes
prestaties moeten belonen. Bekkering ziet het misgaan met zijn eigen zoon die
nu online blind leert typen. ‘Na elke nieuwe prestatie geeft het programma
hem een spelletje. Hij doet zijn oefeningen nu niet meer om te leren typen,
maar om die spelletjes te mogen spelen. Als spieken daarbij helpt dan zal hij
dit niet laten. Zijn motivatie voor snel en goed typen dreigt te verdwijnen.’
In de laatste jaren staat talentontwikkeling op de agenda
van een toenemend aantal VO scholen. Bijvoorbeeld begaafdheidsprofielscholen,
scholen met specifieke mogelijkheden voor topsport, musici en
dansers, scholen met tweetalig onderwijs, technasia, en scholen met
vwo-plusklassen cq. Da Vinci klassen. Op deze scholen kunnen getalenteerde leerlingen extra
uitdagingen aangaan.
Talentontwikkeling komt vanuit het streven leerlingen te
laten uitstromen naar een plek in het vervolgonderwijs of de arbeidsmarkt waar
zij in staat zijn om maximale prestaties te leveren. Scholen moeten daarvoor een
ambitieuze leercultuur realiseren.
Om de motivatie van leerlingen voor school verder te
bevorderen krijgen leerlingen op de school een programma aangeboden gericht op talentontwikkeling.
Het motiveren van leerlingen begint bij het construeren van een goed
pedagogisch-didactisch klimaat in de klas.
Het motiveren van leerlingen begint bij het opbouwen van
een goede relatie met docent en mentor. Leerlingen moeten zich veilig voelen,
weten dat ze niet bang hoeven te zijn om vragen te stellen en dat het niet erg
is om fouten te maken. De motivatie wordt versterkt door leerlingen hun eigen
leerproces in handen te geven, door differentiatie, door opdrachten te laten
aansluiten bij de leefwereld van de leerlingen en door leerlingen te laten
samenwerken. Kijk niet alleen naar het resultaat, maar juist naar het proces.
Het uitgangspunt van zelfdeterminatietheorie van Deci en
Ryan is dat leerlingen drie basisbehoeften hebben en dat de intrinsieke
motivatie kan worden verhoogd als de docent bij het vorm geven van de
leeromgeving aan die drie basisbehoeften tegemoet kan komen.
De drie basisbehoeften zijn:
Autonomie
De vrijheid om een
activiteit naar eigen inzicht uit te voeren.
Gevoel van competentie
Het vertrouwen in eigen
kunnen.
Sociale verbondenheid
De behoefte om ergens
bij te horen en zich gewaardeerd, gerespecteerd en verbonden te voelen, zowel
met klasgenoten als met de docent/mentor.
Overigens benadrukken we dat die autonomie alleen werkt
als een leerling die ook aankan. Het is belangrijk goed in de gaten te houden
hoeveel vrijheid een leerling aankan en zo nodig aanvullende sturing te bieden.
