Effectief samenwerken binnen een team

Welke zaken zijn belangrijk om effectief te kunnen samenwerken binnen een team.

Voorwaarde is dat teamleden / team:

Assistentie	Hulp kunnen en willen bieden aan een collega, maar ook hulp durven vragen
Band	Zich betrokken en verbonden voelt onderling (met elkaar)
Communicatie	Kan afspreken, bespreken, aanspreken en uitspreken
Coöpereren	Bereid en gemotiveerd is om samen te werken, kennis te delen en uit te wisselen
Elkaar steunen	Bereid en gemotiveerd is om elkaar te helpen en collegiaal te ondersteunen
Geven	Kan geven en ontvangen
Helderheid	Duidelijkheid heeft over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Intenties	Duidelijkheid heeft over wederzijdse verwachtingen en te behalen doelstellingen
Luisteren	Bereid en gemotiveerd is om naar elkaar te luisteren
Opbrengst	Zich gezamenlijk verantwoordelijk weet voor het te behalen resultaat
Vertrouwen	Kan functioneren in een sfeer van openheid, vertrouwen en veiligheid

Samenwerking binnen een team - Patrick Lencioni

Patrick Lencioni is een Amerikaanse managementconsultant en auteur. Patrick Lencioni beschrijft in zijn boek 'De vijf frustraties van teamwork' de essentie van de samenwerking in een team. 

Volgens Patrick Lencioni manifesteren zich vijf grote frustraties waarmee teamleden worstelen, frustraties die de samenwerking saboteren:

1 - gebrek aan vertrouwen,

2 - voor confrontatie,

3 - aan betrokkenheid,

4 - van verantwoordelijkheid en

5 - resultaatgericht werken.

“Great teams do not hold back with one another. They are unafraid to air their dirty laundry. They admit their mistakes, their weaknesses, and their concerns without fear of reprisal.” 

De verleiding	Teamwork	De uitdaging
5 - voor eigen target gaan 4 - populair willen zijn 3 - aan eigen zekerheid vasthouden 2 - harmonie zoeken 1 – onkwetsbaar willen zijn	5 - gezamenlijk resultaat 4 - verantwoordelijkheid 3 - betrokkenheid 2 - confrontatie 1 – vertrouwen	5 - concentreren op het gezamenlijk resultaat 4 - elkaar ter  verantwoording roepen 3 - steunen en opvolgen van besluiten 2 - aangaan van confrontaties 1 - onthullen

De verschillende fases

Bij de verschillende fases van teamwork-model van Lencioni staat een samenvatting over wat bevorderend is voor de teamontwikkeling en welke rol de teamleden en de teamleider dan spelen binnen het team:

1 – Vertrouwen

In een team waarin vertrouwen heerst, zullen de teamleden meestal: - hun zwakheden en fouten toegeven. - hulp durven te vragen. - vragen en inbreng van anderen accepteren op het terrein waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn. - elkaar het voordeel van de twijfel gunnen voordat ze tot een negatieve gevolgtrekking komen. - risico’s nemen bij het aanbieden van feedback en hulp. - de vaardigheden en ervaringen van anderen waarderen en benutten. - tijd en energie steken in belangrijke zaken, niet in politieke spelletjes. - verontschuldigingen aanbieden en accepteren en dit zonder aarzelen. - uitzien naar vergaderingen en andere gelegenheden om als groep te kunnen optreden.

De rol van de teamleider m.b.t. het aspect vertrouwen: Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.

2 – Confrontaties
In een team waar teamleden de confrontatie aangaan:             - wordt levendig en boeiend vergaderd. - worden de ideeën van alle teamleden aangeboord en profiteert iedereen daarvan. - worden echte problemen snel opgelost. - zijn de politieke activiteiten beperkt. - worden kritieke onderwerpen op tafel gelegd.	De rol van de teamleider bij confrontaties: Bij conflicten moet de groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan. Probeer verder te herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien.

  

3 – Betrokkenheid

Een team dat als eenheid optreedt, zullen de teamleden meestal:    - Schept duidelijkheid over de richting en prioriteiten. - Verenigt het hele team rond gemeenschappelijke doelstellingen. - Ontwikkelt het vermogen om van fouten te leren - Profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet. - Handelt zonder aarzeling. - Verandert zonder aarzeling of schuldgevoelens van richting.

De rol van de teamleider bij het aspect betrokkenheid: De groepsleider moet vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit kan onduidelijkheid voorkomen.

4 – Verantwoordelijkheid

In een team dat elkaar aanspreekt zullen de teamleden meestal: - er voor zorgen dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen. - potentiële problemen snel signaleren door zonder aarzelen de benadering van en collega ter discussie te stelen. - bevorderen dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven aanleggen elkaar respecteren. - buitensporige bureaucratie vermijden i.v.m. prestatiemanagement en corrigerende maatregelen.

De rol van de teamleider m.b.t. het aanspreken op verantwoordelijkheden: Als groepsleider moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig middel om verantwoordelijkheid te vergroten is het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.

5 - Gezamenlijk resultaat

Een team dat zich concentreert op de collectieve resultaten: - Houdt prestatiegerichte werknemers vast. - Minimaliseert individualistisch gedrag. - Geniet van successen en lijdt onder mislukkingen. - Profiteert van individuen die eigen belang onderschikt maken aan teambelang. - Zorgt ervoor niet te worden afgeleid.

De rol van de teamleider m.b.t. de focus op het eindresultaat: De teamleider moet het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag overnemen.  Wat tevens kan helpen is om resultaten publiekelijk te maken. Teams doelstellingen publiekelijk willen laten vaststellen werken met meer passie aan het bereiken van resultaten.

Het boek van Lencioni is als volgt samen te vatten: goede teams (dus zowel de teamleden als de teamleider) werken niet om de onderlinge frustraties heen, maar gaan die aan. Wat daar voor nodig is dat er vertrouwen is. In een goed team is iedereen kwetsbaar over de eigen zwakheden en falen. De teamleider in het verhaal van Patrick Lencioni verschuilt zich achter een muur van alwetendheid van waarachter zij haar ondergeschikten manipuleert tot het gedrag dat voldoet aan haar normen. Deze teamleider is absoluut geen onderdeel van het team.

Lencioni's Conflict Continuum

The drawing below shows Patrick Lencioni's Conflict Continuum:

In the example above (hand-drawn replica from the book), Lencioni illustrates the need for productive conflict in organizations and the fact that conflict is not always constructive.

Artificial harmony	Conflict continuum	Personal attacks
On the one hand (left), many companies exhibit “artificial harmony”. (conflict avoidance).	The optimal spot is just to the left of the middle, “…where a team is engaged in all the constructive conflict they could possibly have…”	On the right side, people can be downright nasty, constantly at each other’s’ throats.

Een test voor ons team - Patrick Lencioni

Als je als manager of medewerker het idee hebt dat jouw team te maken heeft met één of meerdere frustraties, zoals hierboven beschreven, dan is het de vraag hoe je er achter kunt komen wélke frustraties er zijn in je team. Lencioni heeft hiervoor een vrij simpele test ontwikkeld. Via vijftien stellingen waarop je een score kunt toekennen van 1 (komt nooit voor) tot 2 (komt soms voor) en 3 (komt meestal voor), krijg je inzicht in welke frustraties eventueel aangepakt zouden moeten worden. 

Hoe scoort jouw team? Doe deze teamtest voor een snelle teamdiagnose. Geef met behulp van onderstaande schaal aan in welke mate de uitspraken van toepassing zijn op jouw team. 

1. De teamleden zijn gepassioneerd en nemen bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
2. Teamleden spreken elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
3. Teamleden weten waar hun collega's aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
4. Teamleden verontschuldigen zich snel en oprecht tegenover elkaar wanneer zij iets zeggen of doen dat ongepast is of het team kan schaden.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
5. Omwille van het teambelang zijn teamleden bereid op hun afdelingen of terreinen waarop zij deskundig zijn offers te brengen in termen van budgetten, zeggenschap of het aantal personeelsleden.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
6. Teamleden geven openlijk hun zwakheden en fouten toe.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
7. Teamvergaderingen zijn fascinerend en niet vervelend.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
8. Als teamleden vergaderingen verlaten, vertrouwen zij erop dat collega's zich zonder voorbehoud zullen scharen achter de besluiten waarover overeenstemming wordt bereikt, ook als er aanvankelijk onenigheid heerste.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
9. Het niet realiseren van teamdoelstellingen heeft grote invloed op de motivatie.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
10. Tijdens teambijeenkomsten worden de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
11. Teamleden maken zich grote zorgen over het vooruitzicht hun collega's af te vallen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
12. Teamleden weten iets van elkaars persoonlijke leven en spreken daar onderling gemakkelijk over.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
13. De teamleden beëindigen discussies met heldere en specifieke oplossingen en met plannen van aanpak.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
14. De teamleden dagen elkaar uit aangaande plannen en benaderingen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝
15. Teamleden zoeken niet gretig naar krediet voor hun eigen bijdragen, maar geven dat wel snel aan anderen.	Zelden    ⃝ soms       ⃝ meestal   ⃝

Score teamtest

Verwerk je scores in de tabel hieronder.

- Voor elke keer dat je ‘zelden’ invulde, noteer je 1 punt

- Voor elke keer dat je ‘soms’ invulde, noteer je 2 punten

- Voor elke keer dat je ‘meestal’ invulde, noteer je 3 punten

Frustratie 1: afwezigheid van vertrouwen		Frustratie 2: angst voor conflicten		Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid
Uitspraak 4		Uitspraak 1		Uitspraak 3
Uitspraak 6		Uitspraak 7		Uitspraak 8
Uitspraak 12		Uitspraak 10		Uitspraak 13
Totaal		Totaal		Totaal

Frustratie 4: vermijden van verantwoordelijkheid		Frustratie 5: verwaarlozen van de resultaten
Uitspraak 2		Uitspraak 5
Uitspraak 11		Uitspraak 9
Uitspraak 14		Uitspraak 15
Totaal		Totaal

Uitkomst

Een score van 8 of 9: deze frustratie is waarschijnlijk geen probleem voor je team.

Een score van 6 of 7: deze frustratie zou een probleem kunnen vormen.

Een score van 3 tot 5: deze frustratie kan beter aangepakt worden.

Testvragen gesorteerd op frustraties 

Frustratie 1: afwezigheid van vertrouwen

4. Teamleden verontschuldigen zich snel en oprecht tegenover elkaar wanneer zij iets zeggen of doen dat ongepast is of het team kan schaden.	Vertrouwen
6. Teamleden geven openlijk hun zwakheden en fouten toe.	Vertrouwen
12. Teamleden weten iets van elkaars persoonlijke leven en spreken daar onderling gemakkelijk over.	Vertrouwen

Frustratie 2: angst voor conflicten

1. De teamleden zijn gepassioneerd en nemen bij zakelijke besprekingen geen blad voor de mond.	Conflicten
7. Teamvergaderingen zijn fascinerend en niet vervelend.	Conflicten
10. Tijdens teambijeenkomsten worden de belangrijkste en lastigste kwesties aan de orde gesteld.	Conflicten

Frustratie 3: gebrek aan betrokkenheid

3. Teamleden weten waar hun collega's aan werken en welke positieve bijdrage zij aan het team leveren.	Betrokkenheid
8. Als teamleden vergaderingen verlaten, vertrouwen zij erop dat collega's zich zonder voorbehoud zullen scharen achter de besluiten waarover overeenstemming wordt bereikt, ook als er aanvankelijk onenigheid heerste.	Betrokkenheid
13. De teamleden beëindigen discussies met heldere en specifieke oplossingen en met plannen van aanpak.	Betrokkenheid

Frustratie 4: vermijden van verantwoordelijkheid

2. Teamleden spreken elkaar aan op tekortkomingen en onproductieve gedragingen.	Verantwoordelijkheid
11. Teamleden maken zich grote zorgen over het vooruitzicht hun collega's af te vallen.	Verantwoordelijkheid
14. De teamleden dagen elkaar uit aangaande plannen en benaderingen.	Verantwoordelijkheid

Frustratie 5: verwaarlozen van de resultaten

5. Omwille van het teambelang zijn teamleden bereid op hun afdelingen of terreinen waarop zij deskundig zijn offers te brengen in termen van budgetten, zeggenschap of het aantal personeelsleden.	Resultaten
9. Het niet realiseren van teamdoelstellingen heeft grote invloed op de motivatie.	Resultaten
15. Teamleden zoeken niet gretig naar krediet voor hun eigen bijdragen, maar geven dat wel snel aan anderen.	Resultaten