Spiral Dynamics

Spiral Dynamics is een model dat bewustzijnsontwikkeling beschrijft op zowel persoonlijk als collectief niveau. Spiral Dynamics is gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psychologie professor Clare W. Graves.

Het Spiral Dynamics model omschrijft acht niveaus, uitgedrukt in waardesystemen met elk een eigen kleur. Deze niveaus klimmen van een eenvoudige structuur op naar toenemende complexiteit.

Spiral Dynamics wordt vooral toegepast in het verandermanagement. Verandermanagement is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie.  Spiral Dynamics wordt door adviesbureaus gebruikt voor onder andere persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling.

Niveau 1. Overleven BEIGE	Overleven (BEIGE) - Dit is het niveau van de groep, gericht op overleven Dit is het eerste en tevens het laagste bewustzijnsniveau en heeft de kleur beige. Het is het niveau van de groep, die gericht is op overleven. Het richt zich op de noodzakelijke biologische overlevingsbehoeften. Individuen zijn er niet, men organiseert zich door groepsgedrag. Men volgt de kudde. De sterkste leden ontfermen zich over de zwakkeren, beschermen hen en nemen de belangrijkste beslissingen. De rest volgt hen. In situaties van extreme stress of levensbedreigende omstandigheden kunnen mensen terugvallen naar dit niveau. Communicatiekenmerk: mensen in dit niveau communiceren niet of nauwelijks. Alles wat er gecommuniceerd wordt, richt zich op het overleven. De primaire levensbehoeften is sterk aanwezig en men is erop gericht eten, drinken en onderdak als eerste veilig te stellen.
Niveau 2. Geborgenheid en Veiligheid PAARS	Geborgenheid en Veiligheid (PAARS) -Dit is het niveau van de stam, de hechte sociale eenheid waar de persoon onlosmakelijk mee verbonden is en zich desnoods voor opoffert. Dit tweede systeem is het niveau van de basis van de stam. Het gaat hier om de hechte sociale eenheid waarin mensen zich geborgen voelen. Desnoods opofferen zij zich op ten behoeve van de groep. Het wordt gekenmerkt door de kleur paars. Het gaat hier om de veiligheid die mensen zoeken en die door bijvoorbeeld geloof gevonden wordt. In dit niveau ontstaat de eerste een sociale eenheid. Communicatiekenmerk: communicatie vindt mondeling van hoog naar laag niveau en andersom plaats. De leider spreekt de waarheid en tegenspraak wordt niet geduld. Het is belangrijk om tot de veiligheid van de groep te behoren.
Niveau 3. Energie en Macht ROOD	Energie en Macht (ROOD) -Dit is het niveau van de feodale rijken, met een hiërarchische machtsstructuur. Personen zijn hierin onderdelen van een machine die gemanipuleerd kan worden door de machtshebber. Dit is het niveau van verdeel en heers, waarin de hiërarchische machtsstructuur centraal staat. De kenmerkende kleur is het krachtige rood. Mensen zijn onderdeel van een systeem en worden geregisseerd door de hoogste machthebber. Alle sociale verbanden zijn macht-georiënteerd en af en toe vindt er een nieuwe ordening in hiërarchie plaats. Communicatiekenmerk: communicatie vindt alleen van boven naar beneden plaats en is daardoor puur top down. Er is continu toezicht van hogere niveaus op lagere niveaus. Opdrachten zijn pas effectief als er sancties tegenover staan. Logica en overreding komen daardoor niet aan bod.
Niveau 4. Orde en Regelmaat BLAUW	Orde en Regelmaat (BLAUW) -Dit is het niveau van de conventionele samenleving. Goed en fout zijn hier vaststaand. De dingen zijn zoals ze zijn, want zo zijn ze. Waarheid is hier voorgegeven door de conventies en tradities. Dit is het niveau van de conventionele samenleving, waarin vaststaat wat goed en fout is. De kleur is blauw. Vastgestelde conventies en tradities worden in ere gehouden en er wordt strikt geleefd naar regels, procedures en structuur. Het ouderwetse rust, reinheid, regelmaat waarmee kinderen van oudsher worden opgevoed is ook in dit niveausysteem belangrijk. In dit niveau komt het concept van uitgestelde beloning voor het eerst voor; doe je nu goed je best, dan word je daarvoor later beloond. Communicatiekenmerk: communicatie vindt plaats van hoog naar laag en horizontaal. De controlefreak moet nu eenmaal weten wat er gedaan moet worden. Consequente en consistente communicatie zijn van groot belang. Intuïtie of het gevoel zijn in dit niveau (nog) onbelangrijk.
Niveau 5. Succes en Prestige ORANJE	Succes en Prestige (ORANJE) -Dit is bij uitstek het niveau van de individualistische, kapitalistische samenleving. Waarheid wordt gevonden door logische redenaties en empirisch onderzoek, waarna de juiste conclusie overblijft. Het is een individualistisch niveau; de mens ervaart en beschouwt zichzelf bij uitstek als een individu, een eiland op zichzelf. Bij uitstek is dit het niveau van de individualistische, kapitalistische samenleving. Oranje is de kleur die bij dit systeem past. De waarheid ligt in logische redenaties en (empirisch) onderzoek, waarna de juiste conclusie overblijft. Mensen zien zichzelf bij uitstek als individuen. Alles draait in dit niveau om succes. Macht staat gelijk aan prestige en positie binnen de structuur, die wordt verworven door succesvol opereren. Communicatiekenmerk: in dit niveau wordt van hoog naar laag, laag naar hoog en horizontaal gecommuniceerd. Mensen hebben interesse in elkaar en willen weten of het persoonlijke voordeel voor hun carrière gaat opleveren. Communicatie richt zich vaak op onderhandeling.
Niveau 6. Gemeenschapszin GROEN	Gemeenschapszin (GROEN) -Groen is het niveau van het relativisme: je kan het zo zien, maar je kan het ook anders zien, en zo heeft iedereen zijn eigen waarheid. De archetypische wereldverbeteraar die met iedereen het beste voorheeft, maar geen keuzes kan maken en conflicten uit de weg gaat. Groen is het niveau van menselijkheid en het sociale netwerk, waarin de mens een onderdeel van uitmaakt. In dit systeem heeft de mens behoefte aan innerlijke rust en wil hij in vrede leven met anderen. In dit niveau hechten mensen veel waarde aan hun sociale omgeving en veel minder aan hun eigen status. Men neemt beslissingen als groep in z’n geheel. Wel krijgt elk individu de mogelijkheid om tot volle ontplooiing te komen. Daarin stimuleert men elkaar. Communicatiekenmerk: er is veel communicatie in alle richtingen, waarbij de nadruk ligt om tot consensus te komen. Zo niet, dan gaat de discussie verder. Ook is men gevoeligheid voor emoties en de behoeften van anderen.
Niveau 7. Synergie en Samenwerking GEEL	Synergie en Samenwerking (GEEL) -Op dit niveau heeft relativisme plaats gemaakt voor systeemdenken: het besef dat alles onderling verbonden is, en dat de mens hier een actieve rol in speelt. Op dit niveau draait het om systeemdenken; het besef dat alles onderling met elkaar verbonden is. Dit systeemniveau heeft de kleur geel. Gezamenlijk komt men tot een betere oplossing, dan dat zij individueel dit hadden aangepakt. Het klassieke ‘1 + 1 = 3’ is hier van toepassing. Tolerantie is een belangrijk sleutelwoord. Mensen moeten met elkaar in een systeem samenwerken om tot goede beslissingen te komen. Elke individuele beslissing wordt meegenomen en daardoor is het mogelijk om projectmatig te werken. Communicatiekenmerk: naar behoefte vindt er communicatie plaats en het is belangrijk dat informatie zoveel mogelijk op de juiste plekken terechtkomt, waardoor het gemakkelijk te achterhalen is. Denk hierbij aan managementinformatiesystemen, waarbij informatie wordt gedeeld met verschillende mensen en afdelingen.
Niveau 8. Holistisch TURQUOISE	Holistisch (TURQUOISE) -Het hoogste niveau is holistisch. De wereld wordt gezien als een interactief, onderling systeem. Dit is het hoogste systeemniveau. Het gaat om een holistisch leefsysteem waarin de wereld wordt gezien als een interactief, onderling verbonden systeem. Dit niveau kenmerkt zich door de kleur turquoise. Op dit niveau wordt energie gericht op opoffering. Er is niet zozeer vertrouwen in een hogere macht, maar vooral vertrouwen in de mens. Mensen organiseren zich om zo de wereld te koesteren en te vernieuwen vanaf macroniveau. Energie spreidt zich uit over alle deelnemers. Creatieve ideeën verspreiden zich razendsnel en mensen inspireren elkaar, wanneer ze eenmaal in de flow zitten. Communicatiekenmerk: communicatie is in alle lagen belangrijk; consensus en bekwaamheid worden samengevoegd ten behoeve van het algemeen belang. Men staat open voor elk nieuw idee van anderen, zonder elkaar te bekritiseren.

Een succesvolle verandering – Tim Knoster en Mary Lippitt

Wie iets wil verbeteren, wil iets veranderen. Hoe zorg je er dan voor dat je (school)organisatie kan veranderen en verbeteren? Aan welke voorwaarden moet dan worden voldaan? 

Tim Knoster en Mary Lippitt introduceerden een model voor het managen van complexe verandering. Volgens Knoster en Lippitt zijn er zes variabelen cruciaal om succesvol te veranderen: visie, vaardigheden, prikkels, middelen, een (actie)plan en consensus. Ontbreekt (aandacht voor) één van de zes factoren, dan is de verandering gedoemd te mislukken.

Volgens het onderstaande model van Knoster en Lippitt zijn er zes elementen die in balans moeten zijn wil je als organisatie in staat zijn te veranderen en verbeteren.

Groei en verandering kan alleen worden gerealiseerd wanneer de visie vanuit het management helder is vertaald in doelstellingen voor alle teams opdat resultaten en successen worden gedeeld, er een structuur is waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor iedereen helder zijn, mensen zich kunnen blijven ontwikkelen, een cultuur heerst van vertrouwen, waardering, eigenaarschap en aanspreken en waar er voldoende ondersteunende middelen aanwezig zijn zodat mensen hun werk goed kunnen uitvoeren.

Zie voor meer informatie de volgende link: 
http://www.construx.com/uploadedfiles/resources/slides/McConnell-AgileTransformation.pdf

Verandermanagement volgens John Paul Kotter

Om een verandering succesvol te implementeren in een organisatie heeft John Paul Kotter acht succesfactoren voor veranderen opgesteld. Van belang is dat de acht factoren (fasen) in een logische volgorde en met de juiste precisie in acht worden genomen.

John Paul Kotter is een Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit.

Fase	Toelichting
1 Create a sense of urgency (creëren van urgentie)	De eerste stap is volgens John Kotter het belangrijkst. Door medewerkers de noodzaak en urgentie van de verandering in te laten zien, wordt er draagvlak gecreëerd. Een open, eerlijke en overtuigende dialoog is daarvoor noodzakelijk. Zo worden ze overtuigd van het belang van handelen. Dat kan bijvoorbeeld door potentiële bedreigingen met hen te bespreken en met hen te discussiëren over mogelijke oplossingen.
2 Create a guiding coalition (leidende coalitie)	Het is goed om een projectgroep op te richten, die zich bezig houdt met de veranderingen die de organisatie wil doorvoeren. Deze groep leidt alle inspanningen en moedigt de medewerkers aan om mee te denken en mee te werken. Bij voorkeur wordt deze coalitie samengesteld uit medewerkers vanuit verschillende functies en posities, zodat alle medewerkers zich aan de groep kunnen optrekken en zich met de teamleden kunnen identificeren. Door het open karakter heeft de groep ook een klankbordfunctie, zodat er open communicatie mogelijk is.
3 Create a vision for change (creëren van visie)	Door een goede visie helder te formuleren, wordt het voor iedereen duidelijk wat de organisatie binnen een afgesproken termijn wil bereiken. Daardoor worden veranderingen concreter en is er meer draagvlak om ze door te voeren. In de visie kunnen ideeën van medewerkers serieus worden meegenomen en verwerkt, zodat zij de visie sneller zullen accepteren. Door aan de vastgestelde visie strategieën te koppelen, helpt dat medewerkers om hun doelen te bereiken.
4 Communicate the vision (draagvlak)	Het creëren van draagvlak en acceptatie van de nieuwe visie is het belangrijkste doel van stap 4. Dat wordt alleen bereikt door veel met medewerkers over de nieuwe visie te spreken en hun meningen, zorgen en angsten serieus te nemen. De nieuwe visie moet volledig in het gehele bedrijf worden opgenomen.
5 Remove obstacles (mogelijke actie)	Voor acceptatie van de verandering op alle niveaus, is het belangrijk om obstakels die de visie kunnen ondermijnen, te veranderen of desnoods te verwijderen. Door de dialoog met alle medewerkers aan te gaan, wordt het duidelijk wie zich verzet tegen de verandering. Om de visie onder de medewerkers aan te moedigen, helpt het om hun ideeën door te voeren en mee te nemen in de verandering.
6 Create shortterm wins (korte termijn successen)	Niets motiveert meer dan succes. Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Als doelstellingen succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers enorm om verder te bouwen. Door de medewerkers, die bij dicht bij het veranderingsproces staan te erkennen en te belonen, wordt het in alle lagen duidelijk dat het bedrijf een andere koers vaart.
7 Consolidate improvements (nog niet loslaten)	Volgens John Kotter mislukken veel veranderingstrajecten, omdat er te snel van een overwinning wordt uitgegaan. Maar verandering is een langzaam proces en maakt onderdeel uit van de totale bedrijfscultuur. Snelle overwinningen zijn slechts het begin van de lange termijn verandering. Een organisatie moet daarom blijven zoeken naar verbeteringen. Na meerdere successen kan dan langzaamaan worden geconstateerd dat de verandering vruchten gaat afwerpen.
8 Anchor the changes (borgen)	Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur. Dat gaat niet vanzelf. Normen en waarden moeten overeenkomen met de nieuwe visie en het gedrag van medewerkers moet hier automatisch op aansluiten. Medewerkers moeten de verandering blijven ondersteunen. Regelmatige evaluatie en gesprekken over de voortgang, helpen bij het consolideren van de verandering.