Evelien Ketelaar (directeur van Pesant organisatieadviseurs) schrijft regelmatig over onderwijsontwikkelingen en onderwijsinnovatie. Innovatie is voor Evelien Ketelaar fundamenteel dingen anders doen in ons onderwijs.
Bekijk in ieder geval haar video over innovaties in het onderwijs via de onderstaande link:
https://www.pesant.nl/themas/onderwijsinnovatie/
De nadruk in de video ligt op de thema's; visie, lerende cultuur, systemen en structuren, professionals en leiderschap:
Visie
- Eén taal
- Eén verhaal
- De kracht van herhalen
Een lerende cultuur
- Delen is van zelfsprekend
- Erken talenten
- Sta open voor interne en externe fee
Systemen en structuren
- Ontmoetingen organiseren
- Netwerken te bouwen
- Door verantwoordelijkheid en bevoegdheid te geven
- Besluitvorming anders in te regelen
Kwalitatief goede professionals
- Investeren in ontwikkeling
- Vormen van leergemeenschappen
- Geef gerichte feedback
- Benut talenten in je organisatie
Leiderschap
- Vertrouwen geven
- Verhaal gedreven blijven vertellen
- Kwetsbaar opstellen
- In gesprek blijven met de professionals
- Veel dichter in de praktijk dan ze gewend waren
- Helikopterview, overzien wat er gaat gebeuren
- Anticiperen op hun leiderschap wat er komt
- Lef om los te laten en het ongemak te laten bestaan
maandag 1 juni 2020
donderdag 21 mei 2020
Coaching stijlen
In deze tekst bespreken we de vier stijlen van coachen. Hier volgt een beschrijving van de vier coaching stijlen.
Elke stijl kent eigen technieken en interventies
Vier stijlen van coachen
Socratisch coachen
|
Bij Socratisch coachen worden veel vragen gesteld. Goede vragen dwingen tot nadenken over het eigen
gedrag. En vooral ook verantwoordelijkheid nemen voor eigen houding en
gedrag. Vragen en nog eens vragen dus.
Socrates vraagt aan iemand die loopt te zoeken: "Waar zoek je naar?" Zegt de zoeker: "Dat weet ik juist niet." Antwoordt Socrates: "Hoe weet je dan wanneer je het hebt gevonden?"
Vragen, die iemand laten nadenken over de eigen rol,
zijn bijvoorbeeld:
- Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je
doel te realiseren?
- Wat was het meest effectief in je aanpak? Wat het
minst?
- Heb je een idee van de effecten van je gedrag op
anderen?
- Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te
realiseren?
- Welke acties heb je voor ogen?
Goede vragen kunnen stellen is ongetwijfeld een
belangrijk element van coachen. Het staat bekend als socratisch coachen. Het
dwingt de ander tot nadenken over het eigen gedrag. En vooral ook
verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen gedrag. Het wordt dan een milde
vorm van confrontatie of provocatie. Vragen staat vrij!
|
Provocatief coachen
|
Bij provocatief coachen handel men met de overtuiging: je moet mensen soms pijn doen om meer pijn te voorkomen. Zachte heelmeesters maken namelijk stinkende wonden.
Provocatie leidt tot motivatie voor verandering! Bij Provocatief coachen gaat het om de vraag hoe ver je kan gaan met steviger vormen van confrontatie is in discussie. Je komt dan op het terrein van provocatief coachen. Stevige persoonlijke feedback hoort daar bij. Maar disciplineren en stevig corrigeren?
In de vragen zie je ook de wissel die de coach moet
nemen. Gaat hij door met wat iemand moeilijk vindt of gaat de coach verder
met datgene wat ondanks alles nog effectief bleek.
|
Oplossingsgericht coachen
|
Bij Oplossingsgericht coachen is de coach niet gericht op problemen maar vooral op:
‘Wat werkt wel, wat heeft gewerkt, wat werkt elders?’
Oplossingsgericht coachen betekent een bewuste keuze om
niet te veel in te gaan op problemen.
Met de volgende vragen wordt aan de gang gegaan:
- Wat gaf nog enig vertrouwen en
- was er een moment dat het goed ging?
|
Prestatiegericht coachen
|
Prestatiegericht coachen is gericht op iemands bijdrage aan
verbetering van prestaties en resultaten.
In veel organisaties is de prestatiegerichtheid van
medewerkers een belangrijk vraagstuk. In deze organisaties werkt men met
targets en prestatie-indicatoren. En als dat niet lukt dan worden de
betrokkenen erop aangesproken. En dan? Meer toezicht? Stevig onderhanden
nemen? Meer indicatoren?
Zolang medewerkers niet zelf de eigen
verantwoordelijkheid voor resultaatverbetering oppakken blijft het misgaan.
Als dat het geval is moet er over gepraat worden. Maar wel op een bepaalde
manier. Het betreft een managementstijl die zo’n gesprek ondersteunt. We
noemen die stijl ‘prestatiegericht coachen’. Bij die coaching stijl staan
steeds twee vragen centraal:
- Hoe draagt de medewerker bij aan de resultaten? Hoe
zou dat beter kunnen?
- Is er persoonlijke betrokkenheid en
verantwoordelijkheid voor resultaten? Hoe dit versterken?
|
Basisbehoeften en voldoening
Een tijdje geleden kwam ik het artikel “What Is
Satisfying About Satisfying Events?” tegen van Kennon M. Sheldon (University of
Missouri—Columbia), Andrew J. Elliot and Youngmee Kim (University of Rochester) en Tim Kasser (Knox
College). Het artikel behandeld de fundamentele behoefte van mensen. Met daarin de vraag welke
basisbehoeften mensen de meeste voldoening geven.
What's
satisfying about satisfying events? In other words, what experiential contents
and characteristics make people happiest, and thus qualify as psychological needs?
According to the current research, the answer is
1 - autonomy,
2 - competence,
3 - relatedness,
and
4 - self-esteem.
Security
may also be a need, which becomes salient in times of privation.
Pleasure-stimulation, self-actualizationmeaning, popularity-influence, and
physical thriving are less important, and we would tend to deny them
"need" status. Least deserving of need status is money-luxury.
Although further work is required, we suggest that these findings may have
strong relevance for society's goal of providing optimal social and
developmental environments for its citizens (Kahneman, Diener & Schwarz,
1999). In other words, it appears that authorities and social planners should
try to help their charges obtain regular experiences of autonomy, competence,
relatedness, and selfesteem in order to ensure that they thrive.
De onderstaande basisbehoeften geven mensen dus de meeste
voldoening:
1 – Zelfsturing / autonomie
2 - Competenties
3 – Verbondenheid / relatie
4 - Zelfrespect
In het onderstaande schema hebben we de basisbehoeften
verder uitgewerkt:
Zelfsturing / autonomie
|
Je moet jezelf kunnen zijn. Ten slotte zijn er zelf
gestuurde taken en doelen, de handelingen die je voor jezelf kunt kiezen, de
taken die je gewoon graag doet en die je ook zou kunnen doen als je het niet
nodig hebt of als je die opgelegd. We doen deze dingen omdat we het willen en
omdat we zo graag doe. Meestal zijn ze gebaseerd op intrinsieke motivatie, we
zijn zelf gestuurd en autonoom in deze gevallen. Je hebt veel meer kans dat
je de doelen in deze categorie bereikt, omdat ze meestal op intrinsieke
motivatie gebaseerd zijn en niet afhankelijk zijn van een externe prikkel.
|
Competenties / beheersen van je omgeving
|
Je moet in staat zijn om te functioneren in je omgeving.
Je moet de vaardigheden en het vermogen hebben om te bereiken wat je wilt ,
je hebt competentie nodig. Je competenties omvattende al je lichamelijke en
cognitieve vaardigheden; je doelen worden bepaald door zowel je vermogen om
problemen op te lossen als de vaardigheden die je hebt of krijgt.
|
Verbondenheid / relatie
|
Je voelt je verbonden met anderen , je hebt een positieve
relatie met anderen. Mensen willen aanvaard worden en hebben daar behoefte
aan.
Doelen die te maken hebben met je verbondenheid met
anderen zijn
- de doelen je dichter bij andere mensen brengen,
- die je de voldoening geven dat je je geliefd voelt
door anderen en
- dat je het gevoel hebt dat andere mensen om je geven.
|
Zelfrespect / eigenliefde
|
Zelfrespect gaat over van jezelf houden en tevreden
zijn met wie je bent is wat je kunt doen.
Doelen die je zelfrespect en eigenliefde versterken, schenken
je het meeste voldoening.
|
Verdere uitwerking voor leerlingen
De onderzoeker Deci en Ryan hebben in hun Self-determination
theory het bovengenoemde concept in combinatie met motivatie bij leerlingen verder
uitgewerkt.
In toenemende mate hebben scholen te maken met een afname
van de motivatie van leerlingen om te leren naarmate leerlingen ouder worden.
Een van de oorzaken voor de dalende motivatie is dat er onvoldoende aansluiting
is tussen de onderwijsbehoeften van leerlingen en het leeraanbod op school.
Vanuit onderzoek naar de self-determination theory (SDT)
(Deci & Ryan, 2000) blijkt dat de motivatie toeneemt wanneer er een
leeromgeving wordt gecreëerd die recht doet aan de drie psychologische
basisbehoeften:
Autonomie
|
Autonomie (vaak opgevat als keuzevrijheid / zelf doen /
vraag: waarin werd het kind belemmerd?)
Leren verloopt makkelijker als veel autonomie /
psychologische vrijheid wordt aangeboden. (Zelf in handen hebben, geen
hulpeloosheid, mezelf mogen zijn, niet faken).
|
Competentie
|
Competentie (vaak opgevat als structuur waarbij er
heldere doelen en verwachtingen worden gesteld aan leerlingen waardoor zij
beter in staat zijn een leeractiviteit uit te voeren / competent voelen /
vraag: waar was dit kind goed in?).
Leren verloopt makkelijker als de leerling voelt dat
hij/zij vooruitgaat en competenter wordt. (Ik kan iets, ik heb
succeservaringen, ik kan zelf het verschil maken).
|
Relatie
|
Relatie (vaak opgevat als het uiten van waardering voor
de leerling / samen met anderen / vraag: wat had dit kind nodig?).
Leren verloopt makkelijker als de leerling gesteund
door anderen = ervaren van warmte en een hechte band (Ik kan rekenen op
anderen, ik ben niet alleen, ik krijg erkenning).
|
Labels:
autonomie,
basisbehoeften,
competentie,
Elliot,
Kasser,
Kim,
relatie,
Sheldon,
voldoening
dinsdag 12 mei 2020
De anderhalvemeterschool
Afgelopen week werd bekend wat de regels zijn als de middelbare scholen vanaf juni weer opengaan. In de onderstaande video wordt uitgelegd hoe dat er ongeveer uit gaat zien.
zondag 10 mei 2020
Geestelijke gezondheidszorg
Lentis is de overkoepelende naam van geestelijke-gezondheidszorg en ouderenzorg in de provincie Groningen. Zij hebben op de website een met allerlei onderwerpen op het gebied geestelijke gezondheidszorg.
Waar wil je meer over weten?
Klik op de volgende link: https://www.lentis.nl/probleem/
Waar wil je meer over weten?
Klik op de volgende link: https://www.lentis.nl/probleem/
maandag 4 mei 2020
Psychologische veiligheid - Amy Edmonson
Professor Amy Edmondson van de Harvard Business School deed vergelijkend onderzoek naar de effectiviteit van verschillende teams. Haar onderzoek toonde dat effectievere teams meer fouten maakten. Zij constateerde dat effectievere teams niet meer fouten maakten, maar alleen meer communiceerden over het maken van fouten.
Amy Edmondson bedacht hiervoor de term psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid betekent dat teamleden zich veilig voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar tegenover elkaar te zijn.
Amy Edmondson hanteert de term psychologische veiligheid: het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde’ vragen stelt.
Wat is psychologische veiligheid:
Psychologische veiligheid heeft in de eerste plaats niets te maken met vrijblijvendheid of lief zijn voor elkaar. Psychologische veiligheid gaat over de mogelijkheid om openhartigheid met elkaar in discussie te gaan. Psychologische veiligheid betekent dat je je op je gemak voelt in een bepaalde omgeving. We hebben het dan over verwachtingspatronen en percepties: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet? Psychologische veiligheid geen aangeboren persoonskenmerk. Of je introvert of extravert bent, doet er niet toe. Iedereen moet zich in de gelegenheid gesteld voelen om haar of zijn standpunt naar voren te brengen. Psychologische veiligheid is ook geen ander woord voor vertrouwen. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Psychologische veiligheid heeft ook niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden.
Spiral Dynamics
Spiral Dynamics is een model dat bewustzijnsontwikkeling
beschrijft op zowel persoonlijk als collectief niveau. Spiral Dynamics is
gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psychologie professor Clare W. Graves.
Het Spiral Dynamics model omschrijft acht niveaus, uitgedrukt
in waardesystemen met elk een eigen kleur. Deze niveaus klimmen van een
eenvoudige structuur op naar toenemende complexiteit.
Spiral Dynamics wordt vooral toegepast in het
verandermanagement. Verandermanagement is een vorm van management die zich in
het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze
van een organisatie. Spiral Dynamics wordt door adviesbureaus gebruikt voor
onder andere persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling.
Niveau 1. Overleven
BEIGE
|
Overleven (BEIGE)
- Dit is het niveau van de groep, gericht op
overleven
Dit is het eerste en tevens het laagste
bewustzijnsniveau en heeft de kleur beige. Het is het niveau van de groep,
die gericht is op overleven. Het richt zich op de noodzakelijke biologische
overlevingsbehoeften. Individuen zijn er niet, men organiseert zich door
groepsgedrag. Men volgt de kudde. De sterkste leden ontfermen zich over de
zwakkeren, beschermen hen en nemen de belangrijkste beslissingen. De rest
volgt hen. In situaties van extreme stress of levensbedreigende
omstandigheden kunnen mensen terugvallen naar dit niveau.
Communicatiekenmerk: mensen in dit niveau
communiceren niet of nauwelijks. Alles wat er gecommuniceerd wordt, richt
zich op het overleven. De primaire levensbehoeften is sterk aanwezig en men
is erop gericht eten, drinken en onderdak als eerste veilig te stellen.
|
Niveau 2. Geborgenheid en Veiligheid
PAARS
|
Geborgenheid en Veiligheid (PAARS)
-Dit is het niveau van de stam, de hechte sociale
eenheid waar de persoon onlosmakelijk mee verbonden is en zich desnoods voor
opoffert.
Dit tweede systeem is het niveau van de basis van de
stam. Het gaat hier om de hechte sociale eenheid waarin mensen zich geborgen
voelen. Desnoods opofferen zij zich op ten behoeve van de groep. Het wordt
gekenmerkt door de kleur paars. Het gaat hier om de veiligheid die mensen
zoeken en die door bijvoorbeeld geloof gevonden wordt. In dit niveau ontstaat
de eerste een sociale eenheid.
Communicatiekenmerk: communicatie vindt
mondeling van hoog naar laag niveau en andersom plaats. De leider spreekt de
waarheid en tegenspraak wordt niet geduld. Het is belangrijk om tot de
veiligheid van de groep te behoren.
|
Niveau 3. Energie en Macht
ROOD
|
Energie en Macht (ROOD)
-Dit is het niveau van de feodale rijken, met een
hiërarchische machtsstructuur. Personen zijn hierin onderdelen van een
machine die gemanipuleerd kan worden door de machtshebber.
Dit is het niveau van verdeel en heers, waarin de
hiërarchische machtsstructuur centraal staat. De kenmerkende kleur is het
krachtige rood. Mensen zijn onderdeel van een systeem en worden geregisseerd
door de hoogste machthebber. Alle sociale verbanden zijn macht-georiënteerd
en af en toe vindt er een nieuwe ordening in hiërarchie plaats.
Communicatiekenmerk: communicatie vindt alleen
van boven naar beneden plaats en is daardoor puur top down. Er is continu
toezicht van hogere niveaus op lagere niveaus. Opdrachten zijn pas effectief
als er sancties tegenover staan. Logica en overreding komen daardoor niet aan
bod.
|
Niveau 4. Orde en Regelmaat
BLAUW
|
Orde en Regelmaat (BLAUW)
-Dit is het niveau van de conventionele
samenleving. Goed en fout zijn hier vaststaand. De dingen zijn zoals ze zijn,
want zo zijn ze. Waarheid is hier voorgegeven door de conventies en tradities.
Dit is het niveau van de conventionele samenleving,
waarin vaststaat wat goed en fout is. De kleur is blauw. Vastgestelde
conventies en tradities worden in ere gehouden en er wordt strikt geleefd
naar regels, procedures en structuur. Het ouderwetse rust, reinheid,
regelmaat waarmee kinderen van oudsher worden opgevoed is ook in dit
niveausysteem belangrijk. In dit niveau komt het concept van uitgestelde
beloning voor het eerst voor; doe je nu goed je best, dan word je daarvoor
later beloond.
Communicatiekenmerk: communicatie vindt plaats
van hoog naar laag en horizontaal. De controlefreak moet nu eenmaal weten wat
er gedaan moet worden. Consequente en consistente communicatie zijn van groot
belang. Intuïtie of het gevoel zijn in dit niveau (nog) onbelangrijk.
|
Niveau 5. Succes en Prestige
ORANJE
|
Succes en Prestige (ORANJE)
-Dit is bij uitstek het niveau van de
individualistische, kapitalistische samenleving. Waarheid wordt gevonden door
logische redenaties en empirisch onderzoek, waarna de juiste conclusie
overblijft. Het is een individualistisch niveau; de mens ervaart en beschouwt
zichzelf bij uitstek als een individu, een eiland op zichzelf.
Bij uitstek is dit het niveau van de
individualistische, kapitalistische samenleving. Oranje is de kleur die bij
dit systeem past. De waarheid ligt in logische redenaties en (empirisch)
onderzoek, waarna de juiste conclusie overblijft. Mensen zien zichzelf bij
uitstek als individuen. Alles draait in dit niveau om succes. Macht staat
gelijk aan prestige en positie binnen de structuur, die wordt verworven door
succesvol opereren.
Communicatiekenmerk: in dit niveau wordt van
hoog naar laag, laag naar hoog en horizontaal gecommuniceerd. Mensen hebben
interesse in elkaar en willen weten of het persoonlijke voordeel voor hun
carrière gaat opleveren. Communicatie richt zich vaak op onderhandeling.
|
Niveau 6. Gemeenschapszin
GROEN
|
Gemeenschapszin (GROEN)
-Groen is het niveau van het relativisme: je kan
het zo zien, maar je kan het ook anders zien, en zo heeft iedereen zijn eigen
waarheid. De archetypische wereldverbeteraar die met iedereen het beste
voorheeft, maar geen keuzes kan maken en conflicten uit de weg gaat.
Groen is het niveau van menselijkheid en het sociale
netwerk, waarin de mens een onderdeel van uitmaakt. In dit systeem heeft de
mens behoefte aan innerlijke rust en wil hij in vrede leven met anderen. In
dit niveau hechten mensen veel waarde aan hun sociale omgeving en veel minder
aan hun eigen status. Men neemt beslissingen als groep in z’n geheel. Wel
krijgt elk individu de mogelijkheid om tot volle ontplooiing te komen. Daarin
stimuleert men elkaar.
Communicatiekenmerk: er is veel communicatie in
alle richtingen, waarbij de nadruk ligt om tot consensus te komen. Zo niet,
dan gaat de discussie verder. Ook is men gevoeligheid voor emoties en de
behoeften van anderen.
|
Niveau 7. Synergie en Samenwerking
GEEL
|
Synergie en Samenwerking (GEEL)
-Op dit niveau heeft relativisme plaats gemaakt
voor systeemdenken: het besef dat alles onderling verbonden is, en dat de
mens hier een actieve rol in speelt.
Op dit niveau draait het om systeemdenken; het besef
dat alles onderling met elkaar verbonden is. Dit systeemniveau heeft de kleur
geel. Gezamenlijk komt men tot een betere oplossing, dan dat zij individueel
dit hadden aangepakt. Het klassieke ‘1 + 1 = 3’ is hier van toepassing.
Tolerantie is een belangrijk sleutelwoord. Mensen moeten met elkaar in een
systeem samenwerken om tot goede beslissingen te komen. Elke individuele
beslissing wordt meegenomen en daardoor is het mogelijk om projectmatig te
werken.
Communicatiekenmerk: naar behoefte vindt er
communicatie plaats en het is belangrijk dat informatie zoveel mogelijk op de
juiste plekken terechtkomt, waardoor het gemakkelijk te achterhalen is. Denk
hierbij aan managementinformatiesystemen, waarbij informatie wordt gedeeld
met verschillende mensen en afdelingen.
|
Niveau 8. Holistisch
TURQUOISE
|
Holistisch (TURQUOISE)
-Het hoogste niveau is holistisch. De wereld
wordt gezien als een interactief, onderling systeem.
Dit is het hoogste systeemniveau. Het gaat om een
holistisch leefsysteem waarin de wereld wordt gezien als een interactief,
onderling verbonden systeem. Dit niveau kenmerkt zich door de kleur
turquoise. Op dit niveau wordt energie gericht op opoffering. Er is niet zozeer
vertrouwen in een hogere macht, maar vooral vertrouwen in de mens. Mensen
organiseren zich om zo de wereld te koesteren en te vernieuwen vanaf
macroniveau. Energie spreidt zich uit over alle deelnemers. Creatieve ideeën
verspreiden zich razendsnel en mensen inspireren elkaar, wanneer ze eenmaal
in de flow zitten.
Communicatiekenmerk: communicatie is in alle
lagen belangrijk; consensus en bekwaamheid worden samengevoegd ten behoeve
van het algemeen belang. Men staat open voor elk nieuw idee van anderen, zonder
elkaar te bekritiseren.
|
Abonneren op:
Posts (Atom)



