Competenties

Kennen
Kunnen
Willen zijn

Kijk ook naar:

http://www.guidovermeeren.nl/11.avt.html

Om succesvol te zijn moet er een goede balans zijn tussen:

•  Kennis (weten)
• Vaardigheden (kunnen)
• Motivatie (willen)
• Persoonskenmerken (zijn)

http://www.amelior.nl/ndl/artikels/artikel.asp?c=4&sc=8&a=250&tc=1

Zoek voor de woorden "Leidinggeven, competenties en coaching".

 

Leidinggeven, competenties en coaching.

Wil u werk maken van de ontwikkeling van de leidinggevenden in uw organisatie? We reiken u daarvoor een aantal aandachtspunten aan, uitgekristalliseerd in zeven vuistregels of principes.

1° Vertrek vanuit gedrag, niet vanuit kennis

Om de leidinggevende vaardigheden van iemand te bepalen is het belangrijk te vertrekken vanuit het gedrag van de persoon, eerder dan vanuit kennis. Iemand kan perfect weten wat assertiviteit is, maar zich toch zelf sub-assertief of agressief opstellen. Daarom is het belangrijk, als je competenties gaat meten, om gebruik te maken van gedragsindicatoren: korte typerende beschrijvingen van gedrag. Voor elk van de competenties dient een set van gedragsindicatoren te worden opgesteld, gaande van ongewenst tot excellent gedrag.



Het voordeel van gedragsindicatoren is dat de competentie meetbaar, dus bespreekbaar wordt. Daarnaast maken de gedragsindicatoren het ontwikkelingspad voor de lerende leidinggever concreet, praktisch en inzichtelijk.



2° Competenties moeten verband houden met de praktijk

Heel belangrijk is dat competenties de realiteit van alledag weerspiegelen. Competenties moeten niet abstract, algemeen, derhalve nietszeggend zijn, maar duidelijk herkenbaar, dus meetbaar. Dit is belangrijk voor het gebruik van competenties in ontwikkelingsplannen, hetzij voor de uitgeoefende, hetzij voor een volgende functie, hetzij voor nieuwe taken.



Een competentie heeft vier componenten: Kennen, Kunnen, Willen en Zijn. Die uiten zich alle in gedrag; niet gewenst gedrag is terug te brengen op de vier voornoemde componenten. Iemand die het gedrag goed afleest, weet te achterhalen waar de talenten en de ontwikkelpunten van een functiehouder liggen.







3° Een manager is niet noodzakelijk een leider

We stellen vast dat het leidinggeven, ofwel het ‘people management’-luik van management, steeds meer aandacht krijgt. Er wordt meer en meer gezegd "mensen maken het verschil", en managers onderkennen dit idee op grotere schaal dan voorheen. Tegelijkertijd is het zorgwekkend dat leidinggeven onderschat wordt op het vlak van de leerbaarheid ervan.



Het aantal boeken en opleidingen op het vlak van managen en leidinggeven zijn ontelbaar. Elke dag verschijnt er wel iets nieuws, een nieuw licht op deze materie, een nieuw model, een nieuwe aanpak. Terwijl de mens, om wie alles draait, uiteindelijk niet zoveel verandert. Volstaat het één of verscheidene boeken te lezen of cursussen te volgen om een goed leidinggever te worden?



Laten we eerst de verwarring tussen management en leidinggeven ophelderen.



Wellicht kun je voor de eenvoud stellen dat management iets met boordtabellen te maken heeft en leidinggeven iets met mensen. De werkelijkheid zal wel wat ingewikkelder zijn, maar toch … Een goede manager hoeft nog geen goede leider te zijn, en omgekeerd ook niet. De combinatie is ideaal.

 

 

Managers

organisatoren en controleurs
zijn blind voor hun eigen rigiditeit
willen onkwetsbaar overkomen
zijn maniakale controleurs
zijn bijzonder actief en maken tactische plannetjes
de managementtechnieken kunnen aangeleerd worden

Leiders

inspiratiebronnen en motivators
geven het voorbeeld en veranderen zelf
vrezen niet om hun eigen zwakheden te tonen
hebben geen angst om enige controle kwijt te spelen
hebben een doel en een strategie
leiderschap verkrijg je door ervaring en door wijsheid

(bron: Robert E. Quinn)

4° Leiding geven is moeilijk

In workshops over managen, leidinggeven, time management, self management, etc. vragen we altijd aan de deelnemers wat leidinggeven inhoudt.



Het is opvallend vast te stellen dat het antwoord verbluffend compleet is. De boekjes werken dus. Het is inderdaad boekenwijsheid, want we stellen nog een tweede vraag, namelijk hoeveel tijd er aan leidinggeven besteed wordt. En dan blijkt dat maar 10% van de tijd te zijn. Wat doet een leidinggevende de andere 90 % van z'n tijd?



Wat maakt het leidinggeven tijdrovend? Laten we eens een lijst bekijken van de competenties die een eerstelijnsmanager zou moeten bezitten.

• Organiseren
• Leidinggeven
• Problemen oplossen
• Verantwoordelijkheid nemen
• Coachen
• Regelgeving bewaken
• Verbeteren
• Teamwerk stimuleren
• Omgaan met weerstanden
• Communicatief zijn
• Assertief zijn
• Resultaatgericht zijn

Al deze zaken zijn van belang. Hoe wil je anders dat alles loopt zoals het zou moeten lopen, dat kwaliteit behaald wordt, dat veiligheid en milieu de noodzakelijke aandacht krijgen, dat de medewerkers de juiste dingen goed doen en daarvoor de nodige kennis en kunde in huis hebben, dat diezelfde medewerkers weten waarom ze iets wel of niet moeten of mogen doen (u weet wellicht dat arbeidsmotivatie niet enkel van kennen en kunnen afhangt, maar vooral van mogen ....).



Wie meer wil weten over het belang en de uitdagingen van leidinggeven hoeft slechts de 10 indicatoren van het Investors in People-model te lezen, en de 39 meetpunten van de standaard waarop dit keurmerk steunt.



De kernpunten van IiP zijn:

• business & people: IiP is een sociaal-economisch model dat people management verenigt met algemeen (business gericht) management.
• de essentie van de indicatoren
• bedrijfsdoelstellingen
• ontwikkeldoelstellingen
• samen plannen maken en weten wat eenieder moet doen
• effectief leidinggeven (en iedereen weet wat dat is ?)
• functioneringsgesprekken houden
• leermogelijkheden bieden
• erkenning en waardering geven
• laten meebeslissen over de werkuitvoering
• periodieke review momenten inbouwen
• plannen evalueren en bijsturen

Op basis van bovenstaande taken en rollen, kunnen we wel zeggen dat de job van een leidinggever een zware is en om die job goed te doen dient de leidinggever over een pak kwaliteiten te beschikken.



5° De leider moet blijvend leren te leiden

Hoe vergaart die goedwillende leidinggever die kwaliteiten? Dat is de vraag die best luidop gesteld mag worden. Eerlijk gezegd, de meesten zullen leidinggeven niet uit een boekje leren, maar eerder in de praktijk door te doen, bewust te doen weliswaar......



Wat zegt de psychologie daarvan en met name Dr. Carl Jung die de grondlegger is van de Typologie? Jung en zijn navolgers delen mensen volgens hun voorkeuren voor mentaal functioneren en gedrag in 16 Types in.



Carl Jung leert ons dat mensen zich ontwikkelen en, over het algemeen, aan maturiteit winnen. Dat is een andere manier van zeggen dat we wijzer worden en veelzijdiger, dat we ons meer kunnen aanpassen aan problemen en situaties, dat we kunnen omgaan met verschillen bijvoorbeeld.



Voor leidinggevers die zich willen bekwamen, dus van hun job een echt vak willen maken, is leidinggeven een voortdurend groeiproces.



Het gaat om een proces van persoonlijke groei en een proces van groei in de omgang met medewerkers en het vinden van de juiste golflengte om met de medewerkers te communiceren. Het is een groei met vallen en opstaan en veel proberen, en vooral van zelfoverwinning.



6° De leider moet eerst zichzelf leiden

Een aanpak die veel leidinggevenden wel kennen, al is het van horen zeggen, is Situationeel Leidinggevenâ. De term duidt al op de verschillende manieren van aanpakken van medewerkers, namelijk rekening houdend met hun kunnen en willen. Maar vergeten we niet dat de leidinggever eerst zichzelf moet managen en leidinggeven.



Stephen R. Covey (de 7 houdingen voor excellentie) zegt niet voor niets: om iets te zeggen hebben aan anderen, zorg dat je eerst met jezelf in orde bent!



Op alle niveaus hebben we tekort aan goede leidinggevenden. Diegenen die hun rollen voor 100% invullen zijn schaars.



Leidinggeven zal er bovendien niet gemakkelijker op worden:

• coachend leidinggeven: het nieuwe modewoord
• leidinggeven aan interims, aan ambitieuze medewerkers (al of niet capabel ...)
• toenemende individualisering van de medewerkers
• meer en meer wordt verwacht dat leidinggevenden ook meewerken aan projecten naast hun ‘gewone’ dagtaak

Het is ook een utopie te denken dat de leidinggevende het onmiddellijk goed doet. Hij of zij moet daarbij ondersteund worden. De competenties die nodig zijn verwerf je niet op één dag, noch op een week of een maand.



De leidinggever moet vertrouwd worden met deze rollen en leren dat leidinggeven uiteindelijk zal leiden tot betere resultaten aan het eind van het jaar. Daarvoor dient de leidinggevende zichzelf goed te kennen en de persoonlijke interactie die hij / zij teweeg brengt te leren herkennen.



We stellen wel vast dat het aantal individuele coachingtrajecten van leidinggevenden fel toeneemt. We leiden daaruit af dat begeleiding van leidinggevenden nodig is en dat de leidinggevende taken & rollen steeds ernstiger genomen worden, en dat geeft hoop voor de toekomst.



7° De organisatie moet het leerproces van de leider ondersteunen

Volgens Kolb zijn er vier leerstijlen; we leren:

• hetzij door te doen
• hetzij door te reflecteren
• hetzij door nieuwe wegen te zoeken
• hetzij door te experimenteren

Kolb stelt dat we feitelijk de vier leerstijlen successievelijk moeten doorlopen om echt te leren. Dit kan slechts door evaluatie en/of goede begeleiding.



Die begeleiding kan in de praktijk bestaan uit:

• probleembenadering
• intervisie tussen peers
• 360° feed back
• leercoach
• teambevraging
• vaardigheidstraining.

Mogelijkheden genoeg, dus. Maar alstublieft, laat de leidinggevenden niet los, of ze nu nieuw zijn of geroutineerd. Een leidinggever moet ondersteund worden, zelfs als hij of zij geen functionele steun nodig heeft.



Zorg voor voldoende omkadering van de gebruikte tools, want de tool is een hulpmiddel. Hetzelfde geldt voor boekjes en opleidingen: dit zijn startpunten voor een (lang) leertraject. Leidinggeven leert men door in dialoog te treden met zichzelf, geholpen door een derde die een zuiverder kijk heeft op de leidinggevende prestaties en het zelfbeeld van de leidinggevende kan bijstellen.



Het 7de en laatste principe is dus: ondersteun het leerproces naast tools, modellen, theorieën, opleidingen, rollenspelen .......



Nabeschouwing.

Zoals uit bovenstaand stukje mag blijken, leidinggeven vereist nogal wat competenties die door velen één per één verworven moeten worden. Een ander aspect is het kader waarbinnen leiding gegeven wordt. Hoeveel ruimte krijgt de leider om leiding te geven en hoeveel ruimte geeft de leidinggever aan zijn / haar medewerkers?



We verwachten veel van onze leidinggevers en (hun) medewerkers. Ze moeten vanzelfsprekend de organisatie waarvoor ze werken dienen. Maar feitelijk verwachten we, expliciet of impliciet, meer van ze: verbeteringen, loyaliteit, inzet, flexibiliteit (wat dat ook moge zijn ...), initiatieven, enz.. Kunnen deze verwachtingen gedijen binnen strenge regels, procedures, schema's, ....., kortom binnen een strak georganiseerde structuur? Velen denken nog van wel, afgaande op de objectieven die in vele organisaties opgelegd worden en bijna altijd van kwantitatieve aard zijn (zelfs kwalitatieve doelstellingen worden SMART geformuleerd ....).



Welke leidinggevende durft het aan de leidinggevenden onder hem of haar, alsook de medewerkers "hun ding te laten doen" volgens eigen inzichten? Zou dat tot chaos en productiviteitsverlies leiden? Dat hangt, naast de maturiteit van de leidinggevenden en de medewerkers waaraan gewerkt kan worden, vooral af van de grondhouding van de leidinggevende:

• bang of niet bang
• dominant of medewerkend
• instructies geven of doelen geven
• beheersend of blij met succesvolle medewerkers
• enz.

Organisaties waarin enige permissiviteit heerst, voorzover de doelen en resultaten bereikt worden (of centraal staan), zullen uiteindelijk beter presteren! Leidinggevers en medewerkers moeten zelf invulling kunnen geven aan hun taken en rollen. Mensen die de ruimte krijgen om te excelleren zullen dit ook doen. De enkele achterblijver zullen we wel bijsturen, maar de meerderheid zal zich goed voelen in een omgeving waar zij hun kennis en vaardigheden volledig kunnen benutten!