De escalatieladder van Friedrich Glasl

De escalatieladder van Friedrich Glasl (1941) geeft de ontwikkeling van een conflict weer. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken.

De escalatieladder is een model dat laat zien hoe een conflict zich kan ontwikkelen. Het beschrijft de stappen waarin een conflict zich ontwikkelt, en laat zien waar de betrokken partijen zich bevinden in een conflict. Het model wordt gebruikt bij conflictbemiddeling, crisisbestrijding en in de hulpverlening.

De escalatieladder maakt het verloop van een conflict, de dynamiek, zichtbaar. De escalatieladder kan ook gezien worden als een de-escalatieladder. Het model verschaft inzicht in de fase van het conflict en aan de hand hiervan kan men stappen ondernemen naar een trede lager in het conflict.

De rol van de mediator

De rol van de mediator in de escalatieladder van Friedrich Glasl wordt hierbij verder besproken. De mediator de-escaleert een probleem tijdens de mediation. Dat betekent dat hij probeert partijen een stap hoger op de ladder krijgen.

Dat gaat niet zomaar. Bij iedere stap, zowel omhoog als omlaag, moeten partijen over drempels stappen. Dit gebeurt door prikkels. Voorbeelden van prikkels die tot een stap omlaag leiden zijn: een incident, een uit de hand gelopen telefoongesprek, een slecht gevallen brief of email, een verkeerde toonzetting of een niet nagekomen afspraak. (In conflicten blijken e-mails vaak een prikkel te vormen voor een verdere escalatie. Spreektaal komt de lezer zwart op wit voor ogen, terwijl instrumenten ter nuancering (stem of non verbale communicatie) ontbreken.

Andersom speelt het ook. Voor een stap omhoog op de ladder is net zo goed een prikkel nodig. Denk aan het krijgen van begrip voor een reactie, het ontvangen van waardering, een aangeboden excuus, nieuwe informatie ontvangen, etc.

Het model onderscheidt drie fasen: 

1. Rationele fase	In de eerste rationele fase wordt er nog gezocht naar win-win-oplossingen. De gesprekken verharden zich, er vallen harde woorden en argumenten dienen niet meer om tot elkaar te komen maar om de ander te overtuigen en de loef af te steken. Gesprekken worden debatten op het scherp van de snede. Partijen staan op hun standpunt en blijven bij hun eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang raakt uit beeld. Partijen luisteren niet meer naar elkaar.
2. Emotionele fase	In de tweede emotionele fase gaat het over winnen of verliezen. Partijen maken steeds meer zwart-wit-stereotypen van elkaar, het conflict polariseert en breidt zich uit. Partijen verzamelen medestanders voor hun standpunt. Het vertrouwen in elkaar raakt geleidelijk aan volledig zoek. De loopgraven worden betrokken, partijen stellen harde eisen aan elkaar en beginnen te dreigen. Men begint de ander te beschadigen.
3. Vechtfase	In de derde vecht-fase verliest de een of de ander of verliezen beiden. Het is oorlog. De waarheid doet er niet meer veel toe. Rechtvaardigheid ook niet. De redelijkheid is volledig zoek. Alle middelen zijn toegestaan om de ander uit te schakelen.

Een verdere uitwerking van de drie verschillende fases:

1. Rationele fase (win-win)

Conflict als probleem dat gezamenlijk kan worden opgelost (win-win)
De eerste fase is nog rationeel. De gesprekken verharden zich, stevige taal wordt gebruikt en argumenten worden aangewend om de ander te overtuigen. De gesprekken ontaarden in debatten. Partijen houden vast aan het eigen gelijk. Het gemeenschappelijke belang komt meer en meer op de achtergrond. Partijen luisteren niet meer naar elkaar. 

Stap 1: verhouding	-botsende standpunten -toenemende defensie -impasse -selectieve aandacht voor zwakke argumenten van de ander -accent op verschillen
Stap 2: debat	-eigen superioriteit wordt benadrukt -intellectueel geweld -handelen in termen van tegenstellingen -creativiteit neemt af -de ander in diskrediet brengen -elkaar door onderbrekingen van de wijs brengen -zelf willen scoren
Stap 3: geen woorden maar daden	-met praten valt niet te bereiken, dus actie -toenemende zichtbare irritaties -elkaar voor voldongen feiten plaatsen -inlevingsvermogen neemt af -ontstaan van negatieve fantasieën over het toekomstige handelen van de ander -misleidend non-verbaal gedrag en indirecte communicatie

2. Emotionele fase (win-lose)

Conflict als een strijd die gewonnen moet worden (win-lose)
De tweede fase is één en al emotie. Partijen stoppen elkaar in hokjes. Ook wordt steun gezocht van anderen. Blokvorming is het gevolg. Scherpe meningsverschillen worden heftige belangentegenstellingen. Beide partijen zijn uit op gezichtsverlies van de ander. Angst, kwaadheid, verdriet krijgen de overhand. Er wordt gedreigd. 

Stap 4: imago en coalitie	-gezocht wordt naar medestanders, ben je geen medestander dan ben je tegenstander -eigen partij heeft alle positieve eigenschappen, de ander alleen negatieve -er ontstaat een grote vertekening in percepties over de andere partij -behoefte aan sympathie -zwart-wit
Stap 5: gezichtsaanval en gezichtsverlies	-openlijke en discrete zwartmakerij van de ander de ander speelt per definitie vuil spel -zelfbeeld: ik ben vertegenwoordiger van het goede, de juiste ethiek -ontkenning van morele integriteit bij de andere partij verbanning
Stap 6: dreigingsstrategieën	-harde eisen -dreigen met negatieve sancties -het besef dat er niets meer te winnen valt -stress -geen duimbreed toegeven -als-dan constructie -vuil spel

In de rationele en emotionele fase is er nog heel veel mogelijk om het conflict in goede banen te leiden met mediation. De mediator stimuleert partijen om de ladder terug omhoog te bewandelen van fase 2 naar fase 1; in beweging van zwak naar sterk. Iedere stap geeft meer eigen verantwoordelijkheid en vergroot de erkenning van de ander.

 

3. Vechtfase (lose-lose)

Conflict als totale oorlog (lose-lose)
De derde fase is de escalatiefase ofwel de vechtfase. Partijen raken verwikkeld in een bittere strijd, waarin feiten, belangen, emoties en logica compleet door elkaar heen lopen. Het is de fase die kan uitmonden in “samen de afgrond in” . Alles wordt uit de kast gehaald om de vijand te vernietigen, zelfs als wanneer het eigen belang hiermee wordt geschaad.

Stap 7: gepast antwoord	-partijen hebben de hoop opgegeven -schade bij de ander is winst voor mij; leed bij de ander is vermaak voor mij -verbittering en verharding -vergelding staat centraal -beperkte vernietigingsacties
Stap 8: versplintering van de tegenpartij	-de omgeving wordt radicaal gepolariseerd, je bent vóór of je bent tegen’ -de ander wordt als ‘ding’ gezien -geen stap meer terug doen -de ander zoveel mogelijk schade berokkenen
Stap 9: samen de afgrond in	-er is geen weg meer terug -partijen willen elkaar elimineren en ontleden -totale vernietiging van de ander, ook als dit zelfvernietiging betekent

In de laatste treden van de vechtfase is de relatie meestal al zo beschadigd dat mediation niet goed meer mogelijk is. Het inschakelen van een arbiter of rechter is dan nog de enige mogelijkheid.

Dispute resolution

There are many principles at work in dispute resolution. When everyone is
committed to these principles, resolution at a local level is positive and co-operative.
These principles help keep the process fair and flexible:

Acceptance: It is important to accept one another’s differences as well as
the process and the outcome. Acceptance requires an open mind. People do
not always behave the way we want them to behave, things do not always
go the way we want them to go, and they do not always end the way we
want them to end. Generally, people in a dispute work toward consensus,
but there are times when the best solution is to reach a compromise, or to
agree to disagree.

Accessibility: People who are involved in a dispute should have access to
every support available to them, including information about the process and
their options. Not only should procedures and protocols be clear and available,
the people themselves should be open, approachable, and accessible.

Balance of Power: Successful dispute resolution depends on a “level
playing field” or balance of power. This does not mean we should all have
the same powers or responsibilities, because in reality we do not. For
example, a principal clearly has different responsibilities than a parent, and
a bus driver has different responsibilities than a teacher. We can, however,
work together to create an environment where all ideas are equally valued.
This allows everyone to share in the process as well as the solutions. If
people in dispute can perceive a situation as having balance, they will feel
they have an opportunity to have an impact on the outcome.

Building Trust: Trust is built on positive and respectful relationships.
Such relationships, whether they exist inside or outside of school, are built
with ongoing commitment, honesty, and effort. Many of the principles of
successful dispute resolution require trust. Trust is necessary for building
the positive, caring climate that is so important to begin any co-operative
problem-solving process. 

Communication: Good communication is about listening and speaking
carefully and respectfully. When resolving a dispute, everyone involved
should feel invited and encouraged to ask questions, discuss positions, and
explore solutions. They should feel like they can offer and receive criticism
without anyone becoming angry or defensive. Logic and consistency are
important, but so is making a place for (acceptable) emotion. Body
language can communicate as much as or more than the spoken word. It is
important to be aware of positive ways to communicate without
speaking—by making eye contact, for example, and by appearing open,
attentive, alert, and non-threatening.

Fairness: In order to be a success, the informal dispute resolution process
must be fair and equitable. Each person involved in resolving a dispute

must feel like he or she is playing an active role in a process that is fair for everyone. They should feel like they are helping to find fair solutions and to make fair decisions about a fair outcome. 

Motivation: When resolving a dispute, each person must be motivated toward positive, realistic solutions that work for everyone. Sometimes people begin with good intentions, but if those intentions become sidetracked or unclear, it is important to refocus the issues and the goals, and to re-examine the motivations. For example, being motivated to be right, or to be proven right for the sake of being right, is neither positive nor productive. Being motivated to work toward what is best for the student is always a worthwhile goal. Making assumptions about the motivations of others is often a major cause of communication breakdown. 

Mutual Respect: When we treat each other the way we would like to be treated ourselves, we create the kind of positive climate that is ideal for resolving disputes informally. 

Recognition of Diversity: It is important to be mindful of how diversity can affect the dispute resolution process. Each one of us has different ways of understanding, and different ways of expressing that understanding. We must accept and respect these differences. Informal dispute resolution is about finding positive solutions that work for everyone. It is not about judging or trying to change each other’s minds. 

Student Centred: The student is not only the common ground between families, schools, and communities; the student is the reason we are here. Dispute resolution is not about winning or losing. It is about identifying and supporting the needs of students within their learning environments at all times. 

Willingness: In order for the informal dispute resolution process to work, everyone involved must be willing to make it work. This means being willing to trust the process, trust one another, and work together toward realistic, attainable solutions.