Het INK-managementmodel wordt zowel in het bedrijfsleven
als in zorginstellingen en in het onderwijs gebruikt en komt overeen met het
European Foundation for Quality Management-model. INK staat voor Instituut
Nederlandse Kwaliteit.
Het INK–managementmodel is gebaseerd op de
veronderstelling dat iedere organisatie ernaar streeft in het eigen werkterrein
tot de beste te behoren, te willen excelleren. Dit gaat echter niet vanzelf. Er
is inzicht nodig in waar de organisatie nu staat en wat de sterke punten en
verbetermogelijkheden van de organisatie zijn. Vervolgens zal de organisatie
moeten vaststellen wat hij wil bereiken, wat de ambities en doelstellingen
zijn.
Het INK-managementmodel
De volgende onderdelen worden besproken:
A. de principes van het INK-model;
B. sturen met INK en
C. de aandachtsgebieden van het INK–model.
A - De principes van
het INK-managementmodel
Het INK-model is gebaseerd op een vijftal principes:
1. Praktijkgericht
Het INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden, die in
samenhang bepalend zijn voor het succes van de organisatie. Hoofdstuk III geeft
een toelichting.
2. Doelgericht balanceren tussen belangen
Leidinggeven aan een organisatie dwingt voortdurend tot
het nemen van beslissingen waarbij het niet mogelijk is om het iedereen naar de
zin te maken. Balanceren tussen de eisen van de verschillende groepen van
belanghebbenden (de resultaatgebieden) is van wezenlijk belang.
3. Ontwikkelfasen
Er zijn vijf ontwikkelfasen gedefinieerd die van fase I
naar fase V een steeds complexere bedrijfsvoering laten zien. De ontwikkelfasen
staan in hoofdstuk IV.
4. Focus op excellentie
Tien jaar ervaring met het toepassen van het model heeft
geleid tot een beeld van een excellente organisatie. Excellente organisaties
kenmerken zich door leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu
verbeteren, transparantie en samenwerking.
5. PDCA als regelkring
Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een
organisatie draait.
In het INK -managementmodel is de motor voor verandering
de zogenaamde 'Plan-do-check-act cyclus' (PDCA-cyclus) van Edwards Deming.
De vier onderdelen in de cirkel zijn:
- Plan: het bepalen van de richting, het stellen van doelen en plannen van de uitvoering.
- Do: het zorgen voor medewerkers en middelen en voor het uitvoeren van het werk.
- Check: het meten of de afgesproken doelen zijn gerealiseerd.
- Act: het analyseren van de metingen en aanbrengen van blijvende verbeteringen en vasthouden (borgen) van de goede resultaten.
Het PDCA-principe is voor iedereen in de organisatie bruikbaar
om verbeteringen op te sporen en door te voeren. De mate waarin het management
er in slaagt deze PDCA-cyclus als een automatisme in alle lagen van de
organisatie toe te passen en de cultuur daarop af te stemmen, bepaalt het
succes.
B - Sturen met INK
Het INK-model is een hulpmiddel om de organisatie in
kaart te brengen en gestructureerd te kijken naar wat goed gaat en wat beter
kan. Het model geeft handvatten voor het sturen op lange termijn: vanuit visie
en missie (leiderschap) stelt de organisatie de strategie en het beleid vast
voor lange en korte termijn. Het model biedt houvast bij het sturen op korte
termijn door het te gebruiken in de beleid- en activiteiten-cyclus, waarbij het
PDCA-principe wordt toegepast om verbeteringen op te sporen, door te voeren en
te evalueren.
Sturen met INK heeft de volgende voordelen:
- lange termijn koers is helder: door ambities te
formuleren is helder naar welk resultaat moet worden gewerkt bij het uitvoeren
van verbeterprojecten. Deze ambities betreffen zowel de gewenste eindresultaten
van de primaire processen als ook een omschrijving van de gewenst geachte
organisatie om deze resultaten te kunnen bereiken.
- resultaatgerichte aansturing: door de principes van
Nolan (continu verbeteren met de PDCAcyclus) in verbeterprojecten toe te passen
en deze te integreren in de INK -beleidscyclus, is resultaat gericht aansturen
en verbeteren mogelijk. De nadruk ligt op het in kaart brengen van de bereikte
resultaten door prestatie–indicatoren te meten en deze te vergelijken met de beoogde
resultaten.
- integrale aansturing: door alle aandachtgebieden in
onderlinge samenhang te gebruiken bij de verschillende primaire processen en
voor het vaststellen en bijsturen van het beleid op alle besturingsniveaus.
- transparantie: door resultaten zichtbaar te maken zodat
intern op alle besturingsniveaus bijsturen mogelijk is en eventueel extern
resultaten worden gerapporteerd en verantwoording kan worden afgelegd.
C - De
aandachtsgebieden van het INK–model.
De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door
het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model.
Wij onderscheiden vijf organisatiegebieden en vier
resultaatgebieden en het aandachtsgebied ’verbeteren en vernieuwen’.
Bij de resultaatgebieden gaat het om de vraag: wat wil de
organisatie bereiken en hoe maakt de
organisatie de resultaten transparant? Bij de
organisatiegebieden gaat het om de vraag: wat doet de organisatie om de beoogde
resultaten te behalen?
De organisatie- en resultaatgebieden beïnvloeden elkaar;
een goede organisatie is een voorwaarde voor goede resultaten. Omgekeerd zijn
gewenste resultaten bepalend voor de inrichting van de organisatie. De
feedbackloop geeft aan dat de organisatie leert van de uitkomsten en dat
verbeteringen in gang worden gezet.
Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien
aandachtsgebieden.
ORGANISATIEGEBIED
|
1. Leiderschap
De manier waarop de leiding de organisatie op koers
houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. Door het definiëren van de
bestaansredenen en de unieke kracht van de organisatie. Met een visie op de
toekomstige ontwikkelingen die in dialoog met de stakeholders wordt gevormd.
Leidinggevenden stemmen de interne organisatie hierop af en zijn zichtbaar
betrokken. Leiderschap is niet alleen een zaak voor de top, maar betreft alle
leidinggevende niveaus.
De manier waarop de leiding de koers bepaalt, en deze
vertaalt in een missie en visie en in expliciete
normen en waarden. Alle leidinggevenden op alle niveaus
zorgen, door persoonlijke betrokkenheid,
inspanning en voorbeeldgedrag, voor een cultuur van
continue verbetering
1.1. Richten
Hoe de leiding de koers bepaalt en richting geeft aan
de organisatie. Het gaat hier om missie en visie. Denk aan elementen als: wat
zijn de kerntaken, wat is ons ambitieniveau, gewenste groei, wie willen wij
als klanten en partners, en welke positie in de regio, landelijk en
internationaal.
1.2. Inrichten
Hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de
koers afstemt. Het betreft hier de visie op de gewenste organisatie,
bijvoorbeeld een gekantelde organisatie (klantgericht) met clusters en
centra, en integraal kwaliteitsmanagement.
1.3. Verrichten
Hoe de leiding zich inspant om de organisatie te
verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en stimuleert. Het gaat hier
om visie op gewenste stijl en cultuur zoals gewenste stijl van leiderschap en
eisen aan medewerkers: teamwork, resultaatgericht management,
voorbeeldgedrag.
In het ideale geval hangen visie op kerntaken, de
inrichting en cultuur (de hierboven genoemde drie onderdelen binnen leiderschap) logisch met elkaar
samen.
Aandachtsgebied binnen een school De wijze waarop de directie voor een langere termijn in de school de missie, visie, doelstellingen en prestatie-indicatoren ontwikkelt en deze omzet in acties voor het beleid op korte en lange termijn. Deelgebieden: 1.1. De directeur als manager/bestuurder 1.2. De directeur als innovator 1.3. De directeur als organisator 1.4. De directeur als coach |
2. Strategie en beleid
De manier waarop de organisatie haar missie en visie
vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden. De
concretisering in beleid, plannen en budgetten. De interne en externe
oriëntatie die aan de strategie ten grondslag ligt. De manier van
communiceren in en buiten de organisatie.
Het gaat ook over informatiebronnen die aan de
strategie ten grondslag liggen en de wijze waarop intern en extern wordt
gecommuniceerd.
Strategie heeft een lange tijdshorizon en biedt ruimte
voor meerdere opties. Beleid heeft een perspectief van enige jaren en is meer
definitief in de koersbepaling in termen van vastgestelde en vastgelegde
keuzen. Plannen en budgetten hebben een termijn van een jaar of minder. Het
gaat om de concretisering van de acties per proces en het meten van de
resultaten.
2.1. Oriënteren
Hoe de organisatie zowel intern als extern informatie
verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen van strategie en beleid.
2.2. Creëren
Hoe de inhoud wordt bepaald, de resultaten worden
gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd.
2.3. Implementeren
Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot
uitvoering leiden.
Aandachtsgebied binnen een school De wijze waarop de directie op lange en korte termijn vorm geeft aan de beleidscyclus, met onder andere missie, visie, doelstellingen, prestatie-indicatoren en processen Deelgebieden 2.1. Het beleid en de strategie op lange en korte termijn 2.2. Het beleid wordt mede afgestemd op de verwachtingen van de belanghebbenden en samenwerkingsverbanden 2.3. Het communiceren over Strategie en beleid 2.4. Het continu verbeteren van het beleid |
3. Management van medewerkers
De manier waarop de organisatie in het licht van de
visie en de missie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers
maximaal benut. Hen inspireert en in de gelegenheid stelt tot het maximaal
ontwikkelen en benutten van hun competenties. De manier waarop medewerkers
erkenning, respect en waardering krijgen voor hun inzet, de behaalde
resultaten en hun bijdragen aan verbetering en vernieuwing.
De manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers
maximaal wordt benut en wordt gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het
personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers;
de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers en
de zorg voor het welzijn van medewerkers.
3.1. Organiseren
Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op
strategie en beleid, de vereiste organisatiestructuur, de kernprocessen en
externe ontwikkelingen. Het gaat hier om werving (welke medewerkers zijn
nodig?), inzet, beoordeling en ontslag.
3.2. Investeren
Hoe de organisatie de op de toekomst gerichte kennis-
en vaardighedenbehoeften vaststelt en ervoor zorgt dat deze in de toekomst
daadwerkelijk beschikbaar zijn. Het betreft opleiden, coachen en begeleiden.
3.3. Respecteren
Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan
met hun medewerkers en hen betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen.
Daarbij hoort het tegemoet komen aan wensen en behoeften van medewerkers (een
aantrekkelijke werkomgeving bieden) en het zorgen voor het welzijn van de
medewerkers (arbo).
Aandachtsgebied binnen een school De wijze waarop de school de expertise van de medewerkers aanstuurt, ontwikkelt en naadloos laat aansluiten bij de uitvoeringsprocessen. Dit gebeurt op het niveau van het individu, het schoolteam en de schoolorganisatie. Deelgebieden 3.1. Inzet en waardering 3.2. Het continu vernieuwen van de expertise 3.3. Het betrekken van de medewerkers bij de schoolontwikkeling 3.4. Het betrekken van de medewerkers bij de verbetering 3.5. Samenwerkingsverbanden |
4. Management van middelen
De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de
middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en
beschikbaar zijn.
De manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen
worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt
uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde
toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.
Daarbij gaat het om geld, kennis en technologie,
materialen en diensten. Van belang is ook de wijze van samenwerking met
leveranciers en partners om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten.
4.1. Geld
Hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft,
toewijst, gebruikt en beheert.
4.2. Kennis/technologie
Hoe wordt noodzakelijke kennis en informatietechnologie
binnengehaald, ontwikkeld, verspreid, toegepast en geborgd.
4.3. Materiaal/diensten
Hoe deze middelen worden ingezet om datgene wat in leiderschap,
strategie en beleid is geformuleerd te bereiken.
Aandachtsgebied binnen een school De wijze waarop de school omgaat met middelen en haar samenwerking organiseert, ten einde het beleid uit te voeren en de uitvoeringsprocessen doelmatig te laten verlopen. Deelgebieden 4.1. Financiën 4.2. Materiële middelen 4.3. Het beheren van kennis en informatie |
5. Management van processen
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en
het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig-
verbetert of vernieuwt.
De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en
het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig
verbetert of vernieuwt. Aandacht voor de specifieke eisen en mogelijkheden
van de professional, het type medewerker dat met kennis van zaken en ervaring
vaak autonoom moet handelen.
De effectiviteit voor interne en externe klanten is een
belangrijke graadmeter voor succes. Er wordt onderscheid gemaakt tussen
primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Management van processen
vraagt om evenwicht tussen enerzijds standaardisatie en regulering en
anderzijds ruimte en handelingsvrijheid voor de professionele medewerker om
in de praktijk adequaat te kunnen functioneren.
5.1. Identificeren en ontwerpen
Hoe de organisatie haar processen identificeert en
ontwerpt, gericht op het bereiken van de geformuleerde doelen. Het gaat hier
om het inrichten van de processen (zoals multidisciplinaire teams).
5.2. Invoeren en beheersen
Hoe de organisatie haar processen beheerst om effectief
en efficiënt te werken. Het betreft het meten en sturen op prestatie- en
procesindicatoren.
5.3. Doorlichten en verbeteren
Continu aandacht schenken aan het optimaliseren van
bestaande processen (verbetermanagement) of aan het herontwerpen van
processen zoals zorgpaden (vernieuwen).
Aandachtsgebied binnen een school De wijze waarop de school haar processen ontwikkelt en aanstuurt om het strategisch beleid te ondersteunen, en de manier waarop de school die processen afgestemd is op de tevredenheid van leerlingen, ouders en bestuur. Deelgebieden 5.1. Het ontwerpen van processen 5.2. Het beheren en sturen van processen 5.3. Het continu verbeteren van processen |
DE RESULTAATGEBIEDEN
Het aantonen van de resultaten gebeurt bij diverse
belanghebbenden. Elk resultaatgebied vertegenwoordigt één of meer
belangengroepen.
Elk resultaatgebied bevat maatstaven voor:
|
6. Klanten en partners
De waardering door partners, klanten en leveranciers
waarmee wordt samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van
de organisatie. Partners zijn externe organisaties waarmee intens en/of
langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of afnemers zijn,
soms in wisselende rollen.
Het is het nodig te weten hoe zij producten,
dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening over de
producten, de dienstverlening of de samenwerking? Heeft de organisatie inzicht
in de redenen waarom men wel of niet van haar diensten gebruikt maakt? En wat
mag de organisatie voor de toekomst van hen verwachten?
De prestaties voor klanten en leveranciers worden
gemeten (output) en beoordeeld. Daarnaast is de waardering van klanten,
leveranciers en partners waarmee wordt samengewerkt van groot belang voor de
continuïteit van de organisatie. Daarom is het nodig te weten hoe zij de
producten, dienstverlening en de samenwerking waarderen. Wat is hun mening
over het product of de dienstverlening? (tevredenheid) Heeft de organisatie
inzicht in de redenen waarom men wel of niet van de diensten gebruikt maakt
en wat mag u voor de toekomst van hen verwachten? (gedrag)
Voor het primaire proces (de patiëntenzorg) zijn
patiënten de klanten, en de leveranciers de verwijzers zoals huisartsen,
thuiszorg, medisch specialisten van algemene ziekenhuizen en verpleeghuizen.
6.1. Output
Voorbeelden van prestatie indicatoren voor de leerlingenzorg:
6.2. Tevredenheid
Voorbeelden van maatstaven die kunnen worden gebruikt
bij een tevredenheidsonderzoek onder patiënten of verwijzers zijn:
- De kwaliteit van de geleverde dienst (effectiviteit
behandeling, veiligheid)
- De kwaliteit van de contacten en afhandeling
(toegankelijkheid, reactiesnelheid, volledigheid) en de beoordeling van de
onderlinge samenwerking (het elkaar informeren, nakomen van afspraken)
- De deskundigheid en klantgerichtheid van medewerkers
(bejegening, informatieverstrekking, inspelen op verwachtingen
in onverwachte situaties)
6.3. Gedrag
Voorbeelden voor de leerlingenzorg.
Aandachtsgebied binnen een school Aandachtsgebied Leerlingen en ouders: Wat de school voor prestaties wil leveren voor de leerlingen en ouders. Deelgebieden 6.1. Indicatoren Waardering leerlingen - ouders |
7. Medewerkers
In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de
organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij
over de organisatie? Wat vinden zij van de beloning, ontwikkeling, uitdaging,
motivatie? Wordt dit gemeten en zijn er doelstellingen bepaald? En wordt er
daadwerkelijk iets gedaan met de uitkomst van de meting?
7.1. Output
De toegevoegde waarde van de organisatie voor de
medewerkers: aantal functionerings- en beoordelingsgesprekken, frequentie van
werkoverleg, de gerealiseerde persoonlijke ontwikkel plannen,
opleidingsmogelijkheden, faciliteiten voor verbeterteams, salarisniveau ten
opzichte van gemiddelde in de sector, extra beloning, loopbaanplanning
enzovoort.
7.2. Tevredenheid
De mening van de medewerkers over onder meer zinvolheid,
uitdaging, afwisseling werk, werkomstandigheden, werkdruk,
arbeidsvoorwaarden, leiderschap (direct leidinggevende en hogere niveaus),
strategie en beleid, sfeer en samenwerking, informatie en communicatie,
kwaliteit interne diensten, ontwikkelingsmogelijkheden.
7.3. Gedrag
Geven een indicatie van de toekomst: ziekteverzuim,
bovenmatig verloop, aantal ideeën en verbetersuggesties, collegialiteit,
klantgerichtheid, participatie in verbeterteams, deelname aan cursussen en
trainingen en dergelijke.
Aandachtsgebied binnen een school Wat de school voor prestaties wil leveren voor haar medewerkers. Deelgebieden 7.1. Indicatoren Waardering medewerkers |
8. Maatschappij
Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden
van) de maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom
noodzakelijk dat de organisatie zich rekenschap geeft van haar
medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij en de
ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de
inspanningen op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
hebben opgeleverd.
Wat hebben de inspanningen op het gebied van
maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) opgeleverd. Invalshoeken zijn:
milieu, werkgelegenheid, opleiding, duurzaamheid, maatschappelijke betrokkenheid.
Voorbeelden van doelgroepen: lokale omgeving, maatschappelijke organisaties, pers,
arbeidsmarkt, klanten en leveranciers.
8.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen
over de geleverde inspanningen t.a.v. MVO zoals: geluid, vervuiling,
overlast, energiegebruik, gekwalificeerde scholingsplaatsen, tijd voor vrijwilligerswerk,
percentage minderheden (personeel).
8.2. Tevredenheid
De mening van maatschappelijke organisaties over MVO,
de bejegening, de toegankelijkheid en betrouwbaarheid van de informatie.
8.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven van de
toekomstige maatschappelijke positie van uw organisatie: positieve aandacht
in de pers, participatie in gezamenlijke acties, aantal sollicitaties door
aanbevelingen van derden, laagdrempelig contact met vertegenwoordigers van belangengroepen.
Aandachtsgebied binnen een school Wat de school voor prestaties wil leveren voor de buurt en de maatschappij. Deelgebieden 8.1. Indicatoren Waardering buurt - maatschappij |
9. Bestuur en financiers
De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk
bepaald door degenen die zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn
bestuur en financiers. Vanuit hun verantwoordelijkheid, visie en belangen
geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking. Bestuur en
financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de
organisatie. De nadruk ligt daarbij op het behalen van de strategische
doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid van) het rendement op
het geïnvesteerd vermogen.
9.1. Output
Bedrijfsinterne gegevens die informatie verschaffen
over de realisatie van de organisatiedoelstellingen zoals: budgetbeheer
(personeel, materieel, faciliteiten, investeringen),
liquiditeitsbeheer, kosten per prestatie, loonquote, declarabele uren, directe/indirecte
kosten, bezettingsgraad, rendement, doorlooptijd, wachttijd, levertijd,
benodigde tijd om nieuwe activiteiten in te voeren, aantal storingen in het
informatiesysteem.
9.2. Tevredenheid
De mening van bestuur en financiers over: betrouwbaarheid
en snelheid van informatieverschaffing, adequaat reageren op ontwikkelingen,
personeelsbeleid, onderbouwing en realisatie van vastgestelde strategie,
organisatieontwikkeling, kostenbeheersing, samenwerking met partners, productontwikkeling,
realisatie jaarplannen, kwaliteit van management.
9.3. Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens over de samenwerking tussen
organisatie en bestuur/financiers zoals: toegankelijkheid bestuur, snelheid
goedkeuren beleidsplannen, benodigde inspanning om extra geld te verwerven,
complimenten en aanbevelingen aan derden, promotie managers naar andere organisatieonderdelen.
Aandachtsgebied binnen een school Wat de school voor prestaties wil leveren in het kader van de geplande uitgevoerde activiteiten en hoe verantwoording afgelegd wordt aan de bestuurders en financiers. Deelgebieden 9.1. Eindresultaten, Bestuur en financiers |
AANDACHTSGEBIED ’VERBETEREN EN VERNIEUWEN’
|
10. Verbeteren en vernieuwen
De feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als
het tiende aandachtsgebied van het model. Het gaat om het analyseren van de
resultaten en waar nodig de organisatie hierop aanpassen. Ook is dit het
proces van borgen wat goed gaat en verbeteren wat beter kan.
Verbeteren en vernieuwen is een continu proces. Net
zoals het werken aan de conditie van de organisatie. Door veranderingen in de
omgeving wordt voortdurend een beroep op het aanpassingsvermogen van de
organisatie gedaan. Inspiratie en ideeën komen onder andere voort uit de
metingen in de resultaatgebieden, maar ook uit de oriëntatie op externe
ontwikkelingen en uw eigen leerervaringen.
Deelgebieden Continu verbeteren middels de PDCA cirkel |
